COSO 取締役会監督指針 (2026.03.31)

こんにちは、丸山満彦です。

COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission、トレッドウェイ委員会支援組織委員会）がコーポレートガバナンス：取締役会監督指針を公表していますね...

COSOといえば、内部統制の統合的枠組みやERMが有名ですが、その歴史を踏まえて作成した取締役会監督指針（Corporate Governance - Guiding Principles for Board Oversight）となります。

過去に習って？PwCが作成を支援していますね...

● COSO

・2026.03.31 Corporate Governance - Guiding Principles for Board Oversight

Press Release

・2026.03.31 COSO Releases New Board Oversight Guidance Developed with PwC

COSO Releases New Board Oversight Guidance Developed with PwC	COSO、PwCと共同で策定した新たな取締役会監督指針を発表
Twelve guiding principles offer boards a practical tool for oversight, accountability, and long‑term value creation	12の指針は、取締役会に対し、監督、説明責任、および長期的な価値創造のための実用的なツールを提供する
NEW YORK, March 31, 2026 – The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), today announced the release of its Corporate Governance: Guiding Principles for Board Oversight, developed in collaboration with PwC. The new publication provides boards with a clear, board-level set of guiding principles and practical illustrations to help them assess whether their governance model remains fit for purpose as organizations confront accelerating change, heightened stakeholder scrutiny, and increasingly complex risk environments.	ニューヨーク、2026年3月31日 – トレッドウェイ委員会支援組織委員会（COSO）は本日、PwCと共同で策定した『コーポレート・ガバナンス：取締役会監督のための指針』の発表を発表した。この新たな出版物は、組織が加速する変化、ステークホルダーによる監視の強化、そしてますます複雑化するリスク環境に直面する中、取締役会に対し、自社のガバナンスモデルが依然として目的に適合しているかどうかを評価するための、明確な取締役会レベルの指針と実践的な事例を提供するものである。
The guiding principles are intended to be broadly applicable across entity types and globally applicable across geographies and jurisdictions. Grounded in COSO’s longstanding work in internal control, risk management, and oversight, the guidance offers boards a common reference point where governance expectations can be fragmented.	これらの指針は、あらゆる種類の事業体において広く適用可能であり、地域や法域を問わず世界的に適用されることを意図している。内部統制、リスクマネジメント、および監督に関するCOSOの長年にわたる取り組みに基づいた本ガイダンスは、ガバナンスへの期待が分断されがちな状況において、取締役会に共通の参照基準を提供する。
“Boards are being asked to make decisions with greater speed, transparency, and accountability than ever before,” said Lucia Wind, Executive Director & Chair of COSO. “This guidance gives directors a common reference point to further enhance oversight, clarify roles, and support disciplined, long-term decision making.”	「取締役会には、かつてないほど迅速かつ透明性が高く、説明責任のある意思決定が求められている」と、COSOのエグゼクティブ・ディレクター兼会長であるルシア・ウィンド氏は述べた。「本ガイダンスは、監督機能をさらに強化し、役割を明確にし、規律ある長期的な意思決定を支援するための共通の参照基準を役員に提供する。」
Developed by COSO in collaboration with PwC, the publication draws on extensive research, a review of widely recognized governance practices, and insights from directors, executives, governance professionals, and COSO’s sponsoring organizations. The guidance is directional and illustrative, not prescriptive, and is intended to complement applicable law, regulation, and governance standards rather than prescribe a single governance model.	COSOがPwCと共同で作成した本出版物は、広範な調査、広く認知されているガバナンス慣行の検証、ならびに取締役、経営幹部、ガバナンス専門家、およびCOSOのスポンサー組織からの知見に基づいている。本ガイダンスは指示的・例示的なものであり、規範的なものではない。また、単一のガバナンスモデルを規定するのではなく、適用法、規制、およびガバナンス標準を補完することを意図している。
Boards and governance professionals can use the publication to sharpen governance discussions, support board and committee assessments, inform director onboarding and continuing education, and clarify information flows, decision processes, and accountability.	取締役会およびガバナンス専門家は、本出版物を利用して、ガバナンスに関する議論を深め、取締役会および委員会のアセスメントを支援し、取締役の就任時研修や継続教育に役立て、情報の流れ、意思決定プロセス、および説明責任を明確化することができる。
“In today’s environment, governance is a strategic capability,” said Ray Garcia, Leader of PwC’s Governance Insights Center. “As boards navigate accelerating change and expanding risk, strong oversight is essential to sustaining performance and long-term value. This publication provides a timely contribution to the governance dialogue, offering boards a practical lens to evaluate whether their oversight approach is keeping pace with complexity.”	「今日の環境において、ガバナンスは戦略的能力である」と、PwCのガバナンス・インサイト・センターのリーダーであるレイ・ガルシアは述べた。「取締役会が加速する変化と拡大するリスクに対処する中、業績と長期的な価値を維持するためには、強力な監督が不可欠である。本報告書はガバナンスに関する議論にタイムリーな貢献をもたらし、取締役会に対し、自らの監督アプローチが複雑化のペースに追いついているかどうかを評価するための実践的な視点を提供するものである。」
Wind added, “Effective governance depends on how oversight responsibilities connect and reinforce one another. COSO offers this publication to support boards and those charged with governance as they assess and refine oversight over time in pursuit of long-term value.”	ウィンド氏は次のように付け加えた。「効果的なガバナンスは、監督責任がいかに相互に関連し、補強し合うかにかかっている。COSOは、長期的な価値を追求するために、取締役会およびガバナンスを担う人々が監督体制を継続的に評価・改善していくことを支援するため、本報告書を提供する。」

・[PDF]

Corporate Governance: Guiding Principles for Board Oversight	コーポレート・ガバナンス：取締役会の監督に関する指針
Message from COSO’s Board of Directors	COSO理事会からのメッセージ
This publication articulates a clear, board-level set of governance guiding principles, grounded in COSO’s longstanding work on risk, internal control, and oversight, and is intended to serve as a common reference point where governance expectations can be fragmented. This focus reflects COSO’s view that effective risk management and internal control operate within, and are strengthened by, a broader governance environment shaped by board oversight, accountability, information flow, and culture.	本刊行物は、COSOの長年にわたるリスク、内部統制、および監督に関する取り組みに基づき、明確かつ 取締役会レベルでのガバナンス指針のセットを明確に提示するものであり、リスク、内部統制、および監督に関するCOSOの長年にわたる取り組みに基づいている。また、ガバナンスへの期待が断片化されがちな状況において、共通の参照点となることを意図している。この焦点は、効果的なリスクマネジメントと内部統制が、取締役会の監督、説明責任、情報流通、および文化によって形作られるより広範なガバナンス環境の中で機能し、それによって強化されるというCOSOの見解を反映している。
The guiding principles are designed to be read together. They are not intended to function as a checklist, and boards can determine how and to what extent to draw on them in light of the entity’s circumstances. Taken together, they offer boards a structured way to reflect on whether governance practices remain coherent, balanced, and aligned with the entity’s purpose, mission, values, and long-term direction. Rather than prescribing actions, the principles provide a practical lens for board dialogue on how oversight responsibilities fit together and are carried out in the entity’s circumstances.	これらの指針は、相互に関連して読まれることを想定している。チェックリストとして機能することを意図したものではなく、事業体の状況に照らして、取締役会がこれらをどのように、どの程度活用するかを決定できる。これらを総合的に捉えることで、ガバナンスの実践が依然として首尾一貫し、バランスが取れており、事業体の目的、使命、価値観、長期的な方向性と整合しているかどうかを、取締役会が体系的に検討するための枠組みを提供する。具体的な行動を指示するのではなく、 これらの指針は、監督責任がいかに相互に連携し、事業体の状況下でどのように遂行されるかについて、取締役会が対話を行うための実践的な視点を提供するものである。
COSO offers this publication to support boards and those charged with governance in strengthening effective oversight over time, recognizing that durable governance is shaped by how responsibility and accountability are exercised in pursuit of long-term value.	COSOは、持続可能なガバナンスが長期的な価値の追求において責任と説明責任がいかに行使されるかによって形作られることを認識し、取締役会およびガバナンスを担う者たちが長期にわたり効果的な監督を強化できるよう、本出版物を提供する。
COSO’s perspective on corporate governance	コーポレート・ガバナンスに関するCOSOの見解
Corporate governance is the oversight structures and processes by which an informed board steers an entity toward executing its strategy and objectives while maximizing long-term value in an ethical manner and within the relevant legal and regulatory environment	コーポレート・ガバナンスとは、十分な情報に基づいた取締役会が、倫理的な方法で、かつ関連する法的・規制環境の枠内で、長期的な価値を最大化しつつ、事業体が戦略と目標を実行するよう導くための監督体制およびプロセスを指す
About this publication	本出版物について
COSO, in collaboration with PwC US Consulting LLP, developed this corporate governance publication to provide guiding principles and practical illustrations that support effective board oversight in a changing governance environment. The guiding principles are intended to be broadly applicable across entity types, including public, private, and not-for-profit entities, and globally applicable across geographies and jurisdictions.	COSOは、PwC US Consulting LLPと共同で、変化するガバナンス環境において効果的な取締役会の監督を支援するための指針と実践的な事例を提供するため、本コーポレート・ガバナンス刊行物を策定した。これらの指針は、上場事業体、非上場事業体、非営利団体を含むあらゆる種類の事業体に広く適用可能であり、また、地域や法域を問わず世界的に適用されることを意図している。
The publication helps boards determine whether their governance model remains fit for purpose by clarifying roles, sharpening governance discussions, and highlighting practices that support disciplined decision-making, accountability, and constructive challenge. It draws on extensive research, a review of widely recognized governance guidance, and input from directors, executives, governance professionals, and COSO’s sponsoring organizations.	本出版物は、役割を明確化し、ガバナンスに関する議論を深化させ、規律ある意思決定、説明責任、建設的な異議申し立てを支える実践例を提示することで、取締役会が自社のガバナンスモデルが依然として目的に適合しているかどうかを判断する一助となる。本出版物は、広範な調査、広く認知されているガバナンス指針の検討、ならびに取締役、経営幹部、ガバナンス専門家、およびCOSOのスポンサー組織からの意見に基づいている。
The guidance is directional and illustrative. It does not set requirements, prescribe a single governance model, or provide a comprehensive inventory of governance expectations. Nor does it address every board responsibility or area of oversight through a separate guiding principle. Instead, it brings together interrelated principles that commonly inform effective board oversight. It is intended to complement, not replace, applicable law, regulation, governance standards, and other widely recognized governance guidance. Boards can apply the guiding principles in light of the entity’s purpose, mission, and values; strategy and objectives; risk profile; ownership structure; and applicable law, regulation, and governance standards.	本ガイダンスは、方向性を示し、具体例を提示するものである。要件を定めておらず、単一のガバナンスモデルを規定するものでもなく、ガバナンスへの期待事項を網羅的に列挙するものでもない。また、個別の指針を通じて、取締役会のあらゆる責任や監督領域を網羅するものでもない。その代わりに、効果的な取締役会の監督に共通して寄与する相互に関連する指針をまとめたものである。本指針は、適用法、規制、ガバナンス標準、およびその他の広く認知されたガバナンス指針に取って代わるものではなく、それらを補完することを意図している。取締役会は、当該事業体の目的、使命、価値観、戦略および目標、リスクプロファイル、所有構造、ならびに適用法、規制、ガバナンス標準に照らして、これらの指針を適用することができる。
The guiding principles focus on the board’s oversight role. Management enablement considerations are included to illustrate how executive management and other key functions can support board oversight through information, analysis, and implementation, while day-to-day operations remain with management.	本指針は、取締役会の監督機能に焦点を当てている。経営陣の支援に関する考察も盛り込まれており、日常業務は経営陣が担いながらも、経営陣やその他の主要機能が情報提供、分析、実行を通じて取締役会の監督をいかに支援できるかを示している。
How to use this publication	本出版物の活用方法
Boards are the primary audience for this publication. It reflects both widely established board expectations and context-dependent practices. Qualifying language signals when application depends on circumstances and the applicable legal and regulatory environment. Boards can determine the practices and examples that are most relevant and apply them proportionately.	本出版物の主な対象読者は取締役会である。本出版物は、広く確立された取締役会への期待と、状況に応じた実務の両方を反映している。限定的な表現は、適用が状況や適用される法的・規制環境に依存する場合を示している。取締役会は、最も関連性の高い慣行や事例を判断し、それらを適切に適用することができる。
This publication can also support broader governance professionals, including corporate secretaries, chief audit executives, risk and compliance professionals, institutional investors, and others who interact with the governance process. It provides a shared language for board oversight discussions and for the information and analysis executive management can provide to support those discussions.	本出版物は、会社秘書役、最高監査責任者、リスクおよびコンプライアンスの専門家、機関投資家、その他ガバナンスプロセスに関与する者を含む、より広範なガバナンス専門家にとっても有用である。本出版物は、取締役会の監督に関する議論、および経営陣がそれらの議論を支援するために提供できる情報や分析のための共通言語を提供する。
Throughout this publication, terms are used contextually, including references to shareholders, beneficiaries, and other stakeholders. Boards are accountable to shareholders or other beneficiaries under their governance model and legal structure. Other key stakeholders, such as employees, customers, suppliers, regulators, and communities, frequently impact an entity’s ability to deliver long[1]term value. How these interests relate varies by jurisdiction and ownership model, and readers should interpret these terms accordingly.	本書全体を通じて、用語は文脈に応じて使用されており、株主、受益者、その他のステークホルダーへの言及も含まれる。取締役会は、そのガバナンスモデルおよび法的構造の下で、株主またはその他の受益者に対して説明責任を負う。従業員、顧客、サプライヤー、規制当局、地域社会などのその他の主要なステークホルダーは、事業体の長期的な価値を提供する能力に頻繁に影響を及ぼす。これらの利害関係がどのように関連するかは、管轄区域や所有形態によって異なり、読者はそれに応じてこれらの用語を解釈すべきである。
Corporate governance supports constructive challenge and clear accountability, but outcomes remain subject to inherent limitations, including human judgment, unintended error, external events, and the potential for misconduct or override of established processes. Sound governance can strengthen resilience and confidence, but it cannot guarantee outcomes.	コーポレート・ガバナンスは建設的な異議申し立てと明確な説明責任を支えるが、その結果には、人間の判断、意図しない誤り、外部事象、不正行為や確立されたプロセスの無視といった固有の限界が伴う。健全なガバナンスはレジリエンスと信頼を強化できるが、結果を保証することはできない。
Boards and those that support them can use this publication to:	取締役会およびそれを支援する関係者は、本書を以下の目的に活用できる：
• Frame board and committee discussions around priority oversight topics	• 優先的な監督課題をめぐる取締役会および委員会の議論の枠組みを構築する
• Support board and committee assessments, governance reviews, and refreshment efforts	• 取締役会および委員会のアセスメント、 ガバナンスの見直し、および体制の刷新に向けた取り組みを支援する
• Inform director onboarding and continuing education through a shared governance vocabulary	• 共通のガバナンス用語を通じて、取締役の就任時研修および継続教育に情報を提供する
• Identify where information flows, decision processes, or accountability benefit from clarification	• 情報の流れ、意思決定プロセス、または説明責任において、明確化が有益な箇所を識別する
• Align oversight practices with the entity’s strategy, risk appetite, culture, and operating context	• 監督実務を、当該事業体の戦略、リスク許容度、文化、および事業環境と整合させる
This publication presents 12 interrelated guiding principles that reflect common areas of board responsibility. Boards and governance professionals can emphasize the principles most relevant to their circumstances and governance model.	本書は、取締役会の責任における共通領域を反映した、相互に関連する12の指針を提示する。取締役会およびガバナンスの専門家は、自らの状況やガバナンスモデルに最も関連性の高い指針を重視することができる。
How the guiding principles are organized	指針の構成
Each guiding principle follows a consistent structure:	各指針は、一貫した構造に従っている：
Guiding principle	指針
A concise title and one sentence description defining the core governance concept	中核となるガバナンス概念を定義する簡潔なタイトルと一文の説明
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Context on how the principle contributes to oversight, alignment with strategy, and long[1]term value	当該指針が、監督機能、戦略との整合性、および長期的価値にどのように寄与するかに関する背景説明
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
Illustrative examples of how the principle may be reflected in board oversight behaviors, processes, and considerations	当該指針が、取締役会の監督行動、プロセス、および検討事項にどのように反映されるかについての具体例
Management enablement considerations	経営陣の支援に関する考慮事項
Examples of how management, including executive management or other key functions, may support the board with enabling structures and information flows, without prescribing specific actions or operating models	経営陣（経営幹部やその他の主要機能を含む）が、具体的な行動や運営モデルを規定することなく、支援体制や情報フローを通じて取締役会をどのように支援できるかについての事例
This structure is intended to support meaningful governance conversations, while allowing entities to draw on the concepts in ways that fit their needs and context. Not every illustrative example or management enablement consideration will be relevant in every entity, and boards can draw on them in ways that fit their circumstances and governance model	この構成は、有意義なガバナンスに関する対話を支援すると同時に、事業体が自らのニーズや状況に合わせて概念を活用できるようにすることを意図している。すべての具体例や経営陣の支援に関する考慮事項が、すべての事業体に当てはまるわけではない。取締役会は、自社の状況やガバナンスモデルに合わせてこれらを活用することができる
Guiding principles at a glance	指針の概要
Board foundations	取締役会の基盤
1 Board Governance Structure	1 取締役会のガバナンス体制
The board establishes and oversees a governance structure that supports the board’s fiduciary duties, clarifies roles and delegations of authority, and aligns oversight responsibilities with the entity’s purpose and mission, strategy and objectives, risk appetite, and applicable law, regulation, and governance standards.	取締役会は、取締役会の受託者責任を支え、役割と権限委譲を明確にし、監督責任を当該事業体の目的・使命、戦略・目標、リスク許容度、および適用法・規制・ガバナンス標準と整合させるガバナンス体制を確立し、監督する。
2 Board Accountability	2 取締役会の説明責任
The board fulfills its fiduciary duties in accordance with applicable law, regulation, and governance standards, honors shareholder or other beneficiary rights, and oversees governance and controls to promote accountability and maintain stakeholder confidence through complete, accurate, and timely disclosures.	取締役会は、適用法、規制、およびガバナンス標準に従って受託者責任を果たし、株主またはその他の受益者の権利を尊重し、完全かつ正確で適時な開示を通じて説明責任を促進し、ステークホルダーの信頼を維持するために、ガバナンスと統制を監督する。
3 Board Composition and Leadership	3 取締役会の構成とリーダーシップ
The board comprises a mix of skills, experience, and perspectives to operate with integrity and objectivity, demonstrates appropriate independence, and periodically reviews its composition, leadership roles, and succession plans to sustain effectiveness over time.	取締役会は、誠実さと客観性をもって運営するために、多様なスキル、経験、視点を兼ね備え、適切な独立性を示し、長期にわたる有効性を維持するために、その構成、リーダーシップの役割、および後継者計画を定期的に見直す。
4 Board Effectiveness	4 取締役会の有効性
The board regularly evaluates and improves its effectiveness, monitors internal and external changes, and refines its governance practices to strengthen oversight, support informed decision-making, and sustain long-term value creation.	取締役会は、その有効性を定期的に評価・改善し、内部および外部の変化を監視し、ガバナンスの実践を洗練させることで、監督機能を強化し、情報に基づいた意思決定を支援し、長期的な価値創造を持続させる。
Purpose and culture	目的と文化
5 Purpose, Mission, and Values	5 目的、使命、および価値観
The board periodically reviews the entity’s purpose, mission, and values, and oversees their alignment with strategy, culture, incentive structures, and workforce practices to confirm they are reflected throughout the entity and guide decision-making and strategic consistency.	取締役会は、事業体の目的、使命、および価値観を定期的に見直し、それらが戦略、文化、インセンティブ構造、および人事慣行と整合しているかを監督し、それらが事業体全体に反映され、意思決定と戦略の一貫性を導くものであることを確認する。
6 Culture, Conduct, and Tone at the Top	6 文化、行動規範、およびトップの姿勢
The board sets clear expectations for integrity and ethical conduct, models them in its actions and decisions, expects executive management to uphold those standards, and oversees whether these expectations reflect the entity’s purpose, mission, and values.	取締役会は、誠実さと倫理的な行動に対する明確な期待を定め、自らの行動や意思決定においてそれらを体現し、経営陣がそれらの標準を遵守することを求め、これらの期待が事業体の目的、使命、および価値観を反映しているかどうかを監督する。
Strategy and enablement	戦略と実行支援
7 Strategy, Objectives, and Performance	7 戦略、目標、および業績
The board provides independent perspective on strategy and objectives, approves material plans and actions, and oversees execution by monitoring performance against agreed objectives and measures and confirming incentives align with the entity’s purpose, mission, values, risk appetite, and long-term value creation.	取締役会は、戦略と目標について独立した視点を提供し、重要な計画や措置を承認するとともに、合意された目標や指標に対する業績をモニタリングし、インセンティブが事業体の目的、使命、価値観、リスク許容度、および長期的な価値創造と整合していることを確認することで、その実行を監督する。
8 Technology and Data	8 テクノロジーとデータ
The board oversees technology and data practices and opportunities to confirm they are managed in line with the entity’s strategy and risk appetite and used to enhance performance and resilience.	取締役会は、テクノロジーおよびデータに関する実務と機会を監督し、それらが事業体の戦略およびリスク選好に沿って管理され、業績とレジリエンスの向上に活用されていることを確認する。
9 Stakeholder Engagement	9 ステークホルダー・エンゲージメント
The board oversees management’s approach to stakeholder identification and engagement, promotes credible, balanced communication, engages directly when appropriate, and incorporates relevant stakeholder interests and feedback into strategic discussions to strengthen trust and long-term value creation.	取締役会は、ステークホルダーの特定および関与に対する経営陣のアプローチを監督し、信頼性が高くバランスの取れたコミュニケーションを促進し、適切な場合には直接関与し、関連するステークホルダーの利益やフィードバックを戦略的議論に組み込み、信頼と長期的な価値創造を強化する。
Leadership and resilience	リーダーシップとレジリエンス
10 Executive Leadership and Succession	10 経営陣のリーダーシップと後継者計画
The board appoints the CEO and, as appropriate, other key members of executive management, oversees leadership development and succession plans, and periodically reviews management’s talent strategy, leadership pipeline, and capability needs for executing strategy to support leadership continuity and organizational resilience.	取締役会はCEOを任命し、必要に応じてその他の経営陣の主要メンバーを任命する。また、リーダーシップ開発および後継者計画を監督し、経営陣の人材戦略、リーダーシップのパイプライン、および戦略実行に必要な能力要件を定期的に見直し、リーダーシップの継続性と組織のレジリエンスを支援する。
11 Executive Performance and Compensation	11 経営陣の業績と報酬
The board evaluates the performance of the CEO and, as appropriate, other key members of executive management, approves executive compensation plans, and oversees compensation and incentive structures to drive long-term performance and reinforce accountability for long-term value creation.	取締役会は、CEOおよび必要に応じてその他の経営陣の主要メンバーの業績を評価し、役員報酬計画を承認し、長期的な業績を促進し、長期的な価値創造に対する説明責任を強化するために、報酬およびインセンティブ構造を監督する。
12 Risk Management and Internal Control	12 リスクマネジメントおよび内部統制
The board oversees the entity’s approach to managing risk and internal control, including management’s monitoring and assurance activities, to support strategy and objectives and strengthen resilience.	取締役会は、戦略と目標を支援し、レジリエンスを強化するために、経営陣によるモニタリングおよび保証活動を含む、当該事業体のリスクマネジメントおよび内部統制への取り組みを監督する。

Guiding principle 1	指針1
Board Governance Structure	取締役会のガバナンス体制
The board establishes and oversees a governance structure that supports the board’s fiduciary duties, clarifies roles and delegations of authority, and aligns oversight responsibilities with the entity’s purpose and mission, strategy and objectives, risk appetite, and applicable law, regulation, and governance standards.	取締役会は、取締役会の受託者責任を支え、役割と権限委譲を明確にし、監督責任を事業体の目的・使命、戦略・目標、リスク許容度、および適用法・規制・ガバナンス標準と整合させるガバナンス体制を確立し、監督する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
A well-defined governance structure is essential to the board’s ability to fulfill its responsibilities effectively. Clear delineation of roles, responsibilities, and decision rights enables the board to focus on oversight and strategic guidance, while management operates within boundaries defined by the board. This clarity supports board independence, reduces duplication or gaps in oversight, and promotes efficient use of time and expertise. A fit-for-purpose governance structure also facilitates productive interaction among directors, committees, and management, reinforcing the board’s ability to govern in line with its fiduciary duties.	明確に定義されたガバナンス体制は、取締役会がその責任を効果的に果たすために不可欠である。役割、責任、および意思決定権限を明確に区分することで、取締役会は監督と戦略的指導に注力でき、経営陣は取締役会が定めた範囲内で業務を遂行できる。この明確さは取締役会の独立性を支え、監督における重複や空白を減らし、時間と専門知識の効率的な活用を促進する。目的に適合したガバナンス体制は、取締役、委員会、および経営陣間の生産的な相互作用も促進し、受託者責任に沿って統治する取締役会の能力を強化する。
Governance structures typically adapt over time as the entity’s strategy, size, and risk profile evolve. A static or outdated structure can hinder effective oversight, obscure accountability, or result in fragmented decision-making. Regular reviews of the structure help the board confirm that its committee mandates, delegations, and reporting lines remain aligned with the entity’s strategy, objectives, and regulatory context. Sound structures also support transparency with shareholders and other stakeholders by demonstrating how the board organizes itself to oversee critical areas such as strategy, risk, compliance, financial reporting, and executive performance.	ガバナンス体制は通常、事業体の戦略、規模、リスクプロファイルの進化に伴い、時間とともに適応していくものである。静的あるいは時代遅れの体制は、効果的な監督を阻害し、説明責任を不明確にし、あるいは意思決定の分断を招く恐れがある。構造を定期的に見直すことで、取締役会は、委員会の権限、委任事項、および報告系統が、事業体の戦略、目標、および規制環境と整合していることを確認できる。健全な構造は、戦略、リスク、コンプライアンス、財務報告、経営陣の業績といった重要な分野を監督するために取締役会がどのように組織されているかを示すことで、株主やその他のステークホルダーに対する透明性も支える。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board adopts a governance structure that defines its roles, responsibilities, and decision-making authority. This includes reviewing and endorsing committee structures, typically audit, compensation, and nominating and/or governance committees, with clearly defined charters aligned to the board’s core oversight duties. Boards periodically assess whether additional or specialized committees (such as strategy, risk, or technology) are warranted based on the entity’s strategy, complexity, and regulatory environment. Charters and governance policies are reviewed at regular intervals to confirm that they remain current and effective.	取締役会は、その役割、責任、および意思決定権限を定義するガバナンス体制を採用する。これには、通常、監査委員会、報酬委員会、指名委員会および／またはガバナンス委員会といった委員会体制の検討と承認が含まれ、取締役会の核心的な監督義務に沿った明確に定義された定款が定められている。取締役会は、事業体の戦略、事業構造の複雑さ、および規制環境に基づき、追加の委員会や専門委員会（戦略、リスク、テクノロジーなど）の設置が必要かどうかを定期的に評価する。定款およびガバナンス方針は、最新かつ有効な状態を維持しているかを確認するため、定期的に見直される。
Boards typically delegate authority through a resolution or approved policy that delineates which decisions are reserved for the board and which are delegated to executive management, often with specific thresholds. This allows executive management to act with agility within approved parameters while preserving the board’s oversight of significant matters. The board generally considers whether committee mandates and information flows work together, for example whether audit committee insights on reporting and risk inform compensation committee decisions and full-board strategy discussions.	取締役会は通常、決議または承認された方針を通じて権限を委譲する。これには、どの決定を取締役会が留保し、どの決定を経営陣に委譲するかを、多くの場合具体的な閾値と共に明記する。これにより、経営陣は承認された範囲内で機動的に行動できる一方、重要な事項に対する取締役会の監督機能は維持される。取締役会は一般的に、各委員会の権限と情報の流れが相互に連携しているかどうかを検討する。例えば、監査委員会による報告やリスクに関する知見が、報酬委員会の決定や取締役会全体での戦略議論に反映されているかといった点である。
The board periodically reviews whether its governance structure remains fit for purpose. This often includes assessing whether the mandates of committees align with the entity’s strategy, risk profile, and regulatory environment; considering whether responsibilities should shift between the board and its committees; and confirming that each committee’s composition and expertise match its remit. In many entities, the nominating and/or governance committee leads this review as part of its annual workplan, drawing on internal input, external benchmarking, and developments in relevant governance codes or listing standards.	取締役会は、そのガバナンス体制が依然として目的に適合しているかどうかを定期的に見直す。これには、各委員会の権限が事業体の戦略、リスクプロファイル、および規制環境と整合しているかどうかのアセスメントが含まれることが多い； 取締役会と各委員会間で責任を再配分すべきか検討すること、および各委員会の構成と専門性がその権限範囲に合致していることを確認することなどが含まれる。多くの事業体では、指名委員会および／またはガバナンス委員会が、内部からの意見、外部とのベンチマーク、関連するガバナンス・コードや上場標準の動向を踏まえ、年次業務計画の一環としてこの見直しを主導する。
When the entity operates across multiple jurisdictions, business units, or subsidiaries, the board also considers how governance responsibilities are cascaded and coordinated across the group. The board may approve a governance structure that distinguishes the responsibilities of the parent board from those of subsidiary boards and any advisory bodies, clarifies reporting and escalation pathways between executive management committees and board committees, and defines how assurance providers and risk and control functions engage with the board and its committees. Clearly documenting these relationships helps avoid gaps or overlaps in oversight and supports timely escalation of matters that require board attention.	当該事業体が複数の管轄区域、事業部門、または子会社で事業を展開している場合、取締役会は、ガバナンス上の責任がグループ全体でどのように階層化され、調整されるかについても検討する。取締役会は、親会社の取締役会と子会社の取締役会および諮問団体の責任を区別し、経営執行委員会と取締役会委員会の間の報告およびエスカレーションの経路を明確にし、保証プロバイダおよびリスク・統制機能が取締役会およびその委員会とどのように関与するかを定義したガバナンス体制を承認することがある。これらの関係を明確に文書化することは、監督におけるギャップや重複を回避し、取締役会の注意を要する事項の適時のエスカレーションを支援する。
Management enablement considerations	経営陣の支援に関する考慮事項
Management, particularly the corporate secretary, and general counsel as applicable, may support the governance structure by maintaining the formal governance documents that define the board’s roles and authorities. This includes activities such as keeping board and committee charters current, documenting delegations (including approval thresholds), and coordinating how responsibilities are allocated among the board, its committees, and management. In some entities, the corporate secretary periodically reviews evolving governance structures and practices, including peer or similar committee structures and mandates, and highlights trends the board may wish to consider as needs and expectations change. Management then typically implements structural changes approved by the board and communicates these changes (e.g., new committees, revised mandates, or updated reporting lines) across the entity and to relevant stakeholders where appropriate, so that the governance structure functions as intended.	経営陣、特にコーポレート・セクレタリーおよび該当する場合はゼネラル・カウンセルは、取締役会の役割と権限を定義する正式なガバナンス文書を維持することで、ガバナンス体制を支援することができる。これには、取締役会および委員会の定款を最新の状態に保つこと、権限委譲（承認基準を含む）を文書化すること、ならびに取締役会、その委員会、および経営陣の間で責任がどのように配分されるかを調整することなどの活動が含まれる。一部の事業体では、コーポレート・セクレタリーが、同業他社や類似する委員会の構造・権限を含め、変化し続けるガバナンス構造や慣行を定期的に見直し、ニーズや期待の変化に伴い取締役会が検討すべき傾向を指摘する。その後、経営陣は通常、取締役会が承認した構造上の変更を実施し、ガバナンス構造が意図した通りに機能するよう、事業体全体および適切な場合には関連するステークホルダーに対し、これらの変更（例：新設委員会、改訂された権限、更新された報告ライン）を周知する。
Guiding principle 2	指針2
Board Accountability	取締役会の説明責任
The board fulfills its fiduciary duties in accordance with applicable law, regulation, and governance standards, honors shareholder or other beneficiary rights, and oversees governance and controls to promote accountability and maintain stakeholder confidence through complete, accurate, and timely disclosures.	取締役会は、適用法、規制、およびガバナンス標準に従って受託者義務を履行し、株主その他の受益者の権利を尊重するとともに、ガバナンスと統制を監督し、完全かつ正確で適時な開示を通じて説明責任を促進し、ステークホルダーの信頼を維持する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Fiduciary duties anchor the board’s role as a steward of the entity. These duties, commonly expressed in many jurisdictions as duties of care and loyalty, guide how directors act with diligence, good faith, and undivided commitment to the entity when making decisions. Acting in this way fosters trust in the board’s decision-making and in the broader governance system. When boards adhere to these obligations, they strengthen the legitimacy of their oversight and the credibility of the entity’s strategy and performance.	受託者責任は、事業体の管理者としての取締役会の役割の基盤となる。多くの法域で「注意義務」および「忠実義務」として一般的に表現されるこれらの義務は、取締役が意思決定を行う際、勤勉さ、誠実さ、そして事業体への専心をもって行動する指針となる。このように行動することは、取締役会の意思決定および広範なガバナンス体制に対する信頼を育む。取締役会がこれらの義務を遵守することで、その監督機能の正当性、および事業体の戦略と業績に対する信頼性が強化される。
Accountability reflects the board’s commitment to exercising fiduciary duties transparently and responsibly. Effective boards demonstrate this through high-quality disclosures, fair and responsive governance processes, and mechanisms that provide shareholders or other beneficiaries with a voice, such as elections, engagement, and voting rights. These practices allow shareholders to assess board performance, signal concerns, and influence governance outcomes.	説明責任とは、取締役会が受託者責任を透明かつ責任を持って果たすという姿勢を反映したものである。効果的な取締役会は、質の高い情報開示、公正かつ迅速なガバナンスプロセス、そして選挙、エンゲージメント、議決権など、株主やその他の受益者に発言権を与える仕組みを通じて、これを示している。こうした実践により、株主は取締役会のパフォーマンスを評価し、懸念を表明し、ガバナンスの結果に影響を与えることができる。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board applies its fiduciary duties as defined by applicable law, regulation, and governance standards, and periodically reflects on how those duties are carried out in board decisions. Directors act with care by preparing for meetings, challenging assumptions, and making decisions based on adequate information and deliberation. The duty of loyalty is often reflected in the board’s adoption and monitoring of policies on conflicts of interest and related-party transactions, which are designed to prevent self-dealing and preserve objectivity in oversight. Boards also typically receive periodic reporting from management on conflicts of interest involving directors and executive management and on how those conflicts are addressed under the entity’s policies. Boards may request briefings from executive management and relevant thirdparty advisers on how legal duties apply in specific contexts, such as mergers, related-party transactions, or significant capital allocation decisions, and on how policies and practices for managing conflicts of interest and related-party transactions are being implemented.	取締役会は、適用法、規制、およびガバナンス標準によって定義される受託者義務を適用し、それらの義務が取締役会の決定においてどのように履行されているかを定期的に検討する。取締役は、会議の準備を行い、前提条件に疑問を呈し、十分な情報と審議に基づいて決定を下すことにより、注意義務を果たす。忠実義務は、しばしば、利益相反および関連当事者取引に関する方針の採択と監視に反映される。これらの方針は、自己取引を防止し、監督における客観性を維持することを目的としている。また、取締役会は通常、取締役および経営幹部に関わる利益相反、ならびに事業体のポリシーに基づきそれらの利益相反がどのように対処されているかについて、経営陣から定期的な報告を受ける。取締役会は、合併、関連当事者取引、または重要な資本配分決定といった特定の状況において法的義務がどのように適用されるか、また利益相反および関連当事者取引を管理するためのポリシーや実務がどのように実施されているかについて、経営幹部および関連する第三者アドバイザーから説明を求めることがある。
Boards typically approve or review public disclosures, including financial statements, governance reports, and material non-financial information. In many entities, the board, through the audit committee, works with management and external auditors to oversee the process for evaluating whether financial and regulatory disclosures are complete, accurate, and timely. Boards may also review narrative sections of annual or sustainability reports, such as operating reviews, risk disclosures, governance descriptions, and executive compensation discussions, to confirm that significant matters are presented clearly and consistently. Some boards receive attestation from executive management and/or draw on assurance from internal audit, compliance, risk management, or external auditors regarding the effectiveness of controls and processes that support external reporting, reinforcing accountability.	取締役会は通常、財務諸表、ガバナンス報告書、および重要な非財務情報を含む、対外開示を承認または審査する。多くの事業体において、取締役会は監査委員会を通じて、経営陣および外部監査人と連携し、財務および規制上の開示が完全、正確かつ適時であるかどうかを評価するプロセスを監督する。また、取締役会は、年次報告書やサステナビリティ報告書の記述部分（事業概況、リスク開示、ガバナンスの説明、役員報酬に関する議論など）を精査し、重要な事項が明確かつ一貫して提示されていることを確認する場合がある。一部の取締役会は、外部報告を支える統制やプロセスの有効性について、経営陣からの保証を受けたり、内部監査、コンプライアンス、リスクマネジメント、または外部監査人からの保証を活用したりして、説明責任を強化している。
When an external audit is conducted, the board, often through the audit committee, oversees the appointment or recommendation of the external auditor (as applicable), the ongoing evaluation of performance, and how independence is maintained. Most boards schedule executive sessions with the external auditor to support candid dialogue and provide an additional escalation channel when issues warrant board attention.	外部監査が実施される場合、取締役会は、多くの場合監査委員会を通じて、外部監査人の選任または推薦（該当する場合）、継続的な業績評価、および独立性の維持状況を監督する。ほとんどの取締役会は、率直な対話を促進し、取締役会の注意を要する問題が生じた際の追加的なエスカレーション経路を確保するため、外部監査人との非公開会議を設定している。
The board also oversees mechanisms that support shareholder or other beneficiary rights and governance transparency. In many entities, this includes monitoring shareholder meeting processes, board elections, and voting mechanics to confirm they are accessible, fair, and consistent with regulatory requirements. When applicable, the board reviews the outcomes of say-on-pay votes or director elections and considers engagement with shareholders if results indicate concerns. In some cases, boards support structured shareholder engagement programs and review aggregated investor feedback to inform governance or disclosure enhancements.	取締役会はまた、株主やその他の受益者の権利、およびガバナンスの透明性を支える仕組みを監督する。多くの事業体において、 これには、株主総会のプロセス、取締役会の選任、および投票の仕組みを監視し、それらが利用しやすく、公正であり、規制要件に合致していることを確認することが含まれる。該当する場合、取締役会は報酬承認投票や取締役選任の結果を検証し、結果に懸念が示された場合には株主との対話を行うことを検討する。場合によっては、取締役会は体系的な株主対話プログラムを支援し、集約された投資家のフィードバックを検証して、ガバナンスや開示の改善に役立てる。
Other accountability mechanisms, such as ethics codes, whistleblower or speak-up systems, or board assessments, are important elements of the governance structure. Boards confirm that the mechanisms selected extend across the entity, including to the board itself, and that they are functioning as intended, often relying on designated committees (e.g., audit, governance) or specific processes (e.g., annual assessments) for more detailed review and improvement planning. Accountability is not only about compliance; it reflects a commitment to transparency and responsiveness that sustains trust in the board and its oversight.	倫理規定、内部通報や意見表明の仕組み、あるいは取締役会の評価といったその他の説明責任の仕組みは、ガバナンス構造の重要な要素である。取締役会は、選定された仕組みが事業体全体、取締役会自身を含めて適用され、意図した通りに機能していることを確認する。その際、より詳細な検討や改善計画の策定には、指定された委員会（例：監査委員会、ガバナンス委員会）や特定のプロセス（例：年次アセスメント）に依存することが多い。説明責任は単なるコンプライアンスにとどまらない。それは、取締役会とその監督機能に対する信頼を維持するための、透明性と迅速な対応へのコミットメントを反映するものである。
Management enablement considerations	経営陣による支援に関する考慮事項
Management can facilitate the board’s execution of its fiduciary duties by maintaining a strong governance infrastructure and information flows that support the board’s oversight and accountability responsibilities. For example, the corporate secretary, and general counsel as applicable, advise the board on evolving legal and governance standards, help maintain conflict-of-interest and related-party policies, and coordinate processes that support disclosure obligations. Finance and investor relations teams typically support transparent and timely shareholder communications and engagement and may summarize voting results or investor concerns for board consideration. Management also operates compliance programs, internal control, and reporting mechanisms that provide the board with visibility into the effectiveness of those mechanisms. Together, these functions can support the board’s ability to discharge its fiduciary responsibilities credibly and consistently.	経営陣は、取締役会の監督および説明責任を支える強固なガバナンス体制と情報流通を維持することで、取締役会が受託者責任を果たすことを支援できる。例えば、会社秘書役および必要に応じて法務担当役員は、変化する法的・ガバナンス標準について取締役会に助言し、利益相反および関連当事者に関する方針の維持を支援し、開示義務を支えるプロセスを調整する。財務およびIR（投資家向け広報）チームは通常、透明性のある適時の株主とのコミュニケーションおよびエンゲージメントを支援し、取締役会の検討のために議決結果や投資家の懸念事項を要約することがある。経営陣はまた、コンプライアンス・プログラム、内部統制、 および報告メカニズムを運用し、それらが効果的に機能していることを取締役会に可視化する。これら各機能が一体となって、取締役会が受託者責任を信頼性を持って一貫して果たす能力を支えることができる。
Guiding principle 3	指針3
Board Composition and Leadership	取締役会の構成とリーダーシップ
The board comprises a mix of skills, experience, and perspectives to operate with integrity and objectivity, demonstrates appropriate independence, and periodically reviews its composition, leadership roles, and succession plans to sustain effectiveness over time.	取締役会は、誠実さと客観性を持って運営するために、多様なスキル、経験、視点を兼ね備え、適切な独立性を示し、その構成、 リーダーシップの役割、および後継者計画を見直し、長期にわたってその有効性を維持する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Board composition directly affects the quality of oversight. A group of directors with complementary skills, varied experience, and diverse perspectives is more likely to make better decisions by challenging assumptions and surfacing blind spots. When aligned to the entity’s strategy, risk appetite, and risk profile, a well-constructed board enhances credibility with shareholders, regulators, and other stakeholders. Independence within the board, both formal and behavioral, supports objective judgment, while well-designed leadership roles can facilitate robust dialogue, clear accountability, and effective board functioning.	取締役会の構成は、監督の質に直接影響する。互いに補完し合うスキル、多様な経験、多角的な視点を持つ取締役グループは、前提条件に疑問を投げかけ、盲点を浮き彫りにすることで、より良い意思決定を行う可能性が高くなる。事業体の戦略、リスク選好度、リスクプロファイルと整合していれば、適切に構成された取締役会は、株主、規制当局、その他のステークホルダーからの信頼を高める。取締役会内の独立性（形式的および行動的の両面）は客観的な判断を支え、適切に設計されたリーダーシップの役割は、活発な対話、明確な説明責任、そして効果的な取締役会の機能を促進する。
Over time, a board’s effectiveness depends on its ability to refresh itself. Regular reviews of composition and succession planning help keep the board’s collective capabilities aligned with the entity’s evolving needs. Boards that manage tenure, turnover, and leadership development intentionally are better equipped to sustain performance, adapt to change, and maintain stakeholder confidence.	長期的には、取締役会の有効性は、自らを刷新する能力にかかっている。構成の定期的な見直しと後継者計画は、取締役会の集合的な能力を、事業体の変化するニーズと整合させ続けるのに役立つ。在任期間、交代、リーダーシップ開発を意図的に管理する取締役会は、業績を維持し、変化に適応し、ステークホルダーの信頼を維持する態勢がより整っている。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board approves its own composition policies and reviews them regularly to confirm alignment with the entity’s strategy, risk profile, legal and regulatory requirements, and stakeholder expectations. Many boards use a skills and experience matrix to assess their current mix of capabilities and identify gaps or emerging needs, for example, digital expertise, geopolitical insight, or sector-specific knowledge. The nominating and/or governance committee typically leads director recruitment, using independent search support when appropriate and evaluating candidates against agreed criteria that include integrity, sound judgment, fit with the board’s culture and working style, and diversity of background and perspective. Boards often consider how their composition and refreshment decisions are communicated externally, including disclosure of the board’s skills, experience, and broader diversity profile and the rationale for director appointments, so stakeholders can understand who serves on the board and why.	取締役会は、自らの構成方針を承認し、事業体の戦略、リスクプロファイル、法的・規制上の要件、およびステークホルダーの期待との整合性を確認するために、それらを定期的に見直す。多くの取締役会は、スキルと経験のマトリックスを用いて、現在の能力構成を評価し、ギャップや新たなニーズ（例えば、デジタルに関する専門知識、地政学的洞察、または業界固有の知識など）を特定している。指名および／またはガバナンス委員会は通常、取締役の採用を主導し、 必要に応じて独立した人材紹介会社の支援を活用し、誠実さ、健全な判断力、取締役会の文化や働き方への適合性、経歴や視点の多様性といった合意された規準に基づいて候補者を評価する。取締役会は、取締役会の構成や刷新に関する決定が外部にどのように伝達されるかをしばしば検討する。これには、取締役会のスキル、経験、より広範な多様性のプロファイル、および取締役選任の根拠の開示が含まれ、ステークホルダーが誰が取締役を務めているのか、そしてその理由を理解できるようにするためである。
Board independence is considered in light of both external standards and individual director behavior. Boards often define independence in governance policies aligned to applicable regulations. They typically assess each director’s independence status annually. They also reflect on behavioral independence: whether directors are prepared to offer dissenting views, avoid groupthink, and act without undue influence. Formal mechanisms, such as executive sessions, committee leadership arrangements, and, where relevant, lead independent director roles, support these dynamics.	取締役会の独立性は、外部標準と個々の取締役の行動の両面から検討される。取締役会は、適用される規制に準拠したガバナンス方針において、独立性を定義することが多い。通常、各取締役の独立性については年次でアセスメントが行われる。また、行動面での独立性についても検討される。すなわち、取締役が反対意見を表明する用意があるか、集団思考を回避できるか、不当な影響を受けずに行動できるかといった点である。非公開会議、委員会のリーダーシップ体制、および該当する場合はリード独立取締役の役割といった正式な仕組みが、こうしたダイナミクスを支えている。
Leadership roles are generally reviewed periodically to confirm that they support effective oversight, board dynamics, and succession planning. Consistent with applicable requirements and local practice, boards decide whether to combine or separate the chair and CEO roles, whether to appoint an independent chair or lead independent director, and how committee chair responsibilities are allocated, considering the entity’s ownership structure and culture, among other factors. Boards may rotate committee chairs on a planned cadence and establish succession plans for key board leadership roles. In some entities, the board maintains a multi-year roadmap for leadership transitions to support continuity and build readiness. When appropriate, directors are encouraged to gain leadership experience on committees before stepping into broader roles.	リーダーシップの役割については、効果的な監督、取締役会のダイナミクス、および後継者計画を確実に支えているかを確認するため、一般的に定期的に見直される。適用される要件や現地の慣行に則り、取締役会は、議長とCEOの役割を統合するか分離するか、独立した議長またはリード・インディペンデント・ディレクターを任命するか、および委員会委員長の責任をどのように配分するかを決定する。その際、事業体の所有構造や文化などの要因を考慮する。取締役会は、計画的な周期で委員会委員長を輪番制とし、主要な取締役会リーダーシップ役職の後継計画を策定することがある。一部の事業体では、継続性を確保し準備を整えるため、リーダーシップ移行に向けた複数年にわたるロードマップを維持している。適切な場合には、取締役はより広範な役割を担う前に、委員会でのリーダーシップ経験を積むことが推奨される。
Tenure and refreshment practices vary, but many boards use term limits, a mandatory retirement age, or explicit planning discussions to balance continuity and thoughtful turnover. Boards may integrate insights from board or director peer assessments into succession planning decisions, considering not just individual contribution but also overall board dynamics. Composition and leadership discussions often draw on input from multiple sources, including selfassessments, stakeholder perspectives, and governance benchmarking, to support an informed and forward-looking approach.	在任期間や刷新の慣行は様々だが、多くの取締役会は、継続性と慎重な交代とのバランスを図るため、任期制限、定年制、または明確な計画策定の議論を活用している。取締役会は、個々の貢献だけでなく取締役会全体の力学も考慮し、取締役会や取締役の相互アセスメントから得られた知見を後継者計画の決定に組み込むことがある。構成やリーダーシップに関する議論では、情報に基づいた先見性のあるアプローチを支援するため、自己評価、ステークホルダーの視点、ガバナンスのベンチマークなど、多角的な情報源からのインプットが活用されることが多い。
Management enablement considerations	経営陣による支援の考慮事項
Management can support the board’s composition and leadership planning by providing information, logistics, and relevant context. The corporate secretary typically maintains the board’s skills matrix, tracks tenure and independence status, and facilitates director onboarding and education. Executive management may offer perspectives on strategic or operational areas where additional board expertise could add value, while respecting the board’s independent authority over nominations. Human resources and legal teams support candidate due diligence and interface with search firms as needed. Management also supports independent board judgment by reinforcing role expectations for key stewardship and control functions, including the corporate secretary, chief financial officer, general counsel, chief human resources officer, the internal audit leader, or equivalent roles, to act in the interests of the entity and raise matters directly with the board and its committees when appropriate. Together, these functions can help the board maintain a composition and leadership structure that reflects both external expectations and internal priorities.	経営陣は、情報、実務面での支援、および関連する背景情報を提供することで、取締役会の構成およびリーダーシップ計画を支援できる。通常、コーポレート・セクレタリーは取締役会の スキルマトリックスを管理し、在任期間や独立性を追跡し、取締役のオンボーディングや教育を促進する。経営陣は、指名に関する取締役会の独立した権限を尊重しつつ、取締役会の専門知識が付加価値をもたらし得る戦略的または業務上の分野について見解を示すことがある。人事および法務チームは、候補者のデューデリジェンスを支援し、必要に応じて人材紹介会社と連携する。経営陣はまた、会社秘書役、最高財務責任者（CFO）、法務担当役員、 人事最高責任者、内部監査責任者、または同等の役割を含む主要なスチュワードシップおよび統制機能に対する役割への期待を明確にし、事業体の利益のために行動し、適切な場合には取締役会およびその委員会に直接問題を提起するよう促すことで、取締役会の独立した判断を支援する。これらの機能が連携することで、取締役会は、外部の期待と内部の優先事項の両方を反映した構成とリーダーシップ体制を維持することができる。
Guiding principle 4	指針4
Board Effectiveness	取締役会の有効性
The board regularly evaluates and improves its effectiveness, monitors internal and external changes, and refines its governance practices to strengthen oversight, support informed decision-making, and sustain long-term value creation.	取締役会は、自らの有効性を定期的に評価・改善し、社内外の変化を注視し、ガバナンスの実践を洗練させることで、監督機能を強化し、情報に基づいた意思決定を支援し、長期的な価値創造を持続させる。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Board effectiveness does not occur by default; it requires ongoing attention and deliberate improvement. An effective board sets clear expectations, makes informed decisions, and promotes productive engagement with executive management. Regular assessment, whether self-led or independently facilitated, allows the board to reflect on what is working well and identify opportunities to improve its composition, processes, and dynamics. These assessments help keep the board capable of overseeing executive management as it navigates increasingly complex risks and strategic choices in a changing environment.	取締役会の有効性は、自動的に実現するものではない。継続的な注視と意図的な改善が必要である。効果的な取締役会は、明確な期待値を設定し、情報に基づいた意思決定を行い、経営陣との生産的な関与を促進する。自主的に行うか、外部のファシリテーターに依頼するかを問わず、定期的なアセスメントを行うことで、取締役会は何がうまく機能しているかを振り返り、構成、プロセス、およびダイナミクスを改善する機会を識別することができる。これらのアセスメントは、変化する環境下で経営陣がますます複雑化するリスクや戦略的選択に対処する際、取締役会が経営陣を監督する能力を維持するのに役立つ。
By rigorously evaluating its own effectiveness, the board demonstrates accountability at the highest level. It reinforces expectations for integrity and ethical conduct, transparency, and responsiveness throughout the entity. Assessments that result in concrete actions, such as changes to meeting structures, agenda planning, or onboarding, demonstrate that the board is committed to its own development. This continuous improvement mindset strengthens the board’s ability to oversee long-term value creation and maintain stakeholder trust.	自らの有効性を厳格に評価することで、取締役会は最高レベルでの説明責任を果たすことになる。これにより、事業体全体における誠実さと倫理的な行動、透明性、そして迅速な対応に対する期待が強化される。会議の構造、議題の策定、あるいは新任理事の受け入れプロセスなどの変更といった具体的な行動につながるアセスメントは、取締役会が自らの発展にコミットしていることを示すものである。この継続的な改善の姿勢は、長期的な価値創造を監督し、ステークホルダーの信頼を維持する取締役会の能力を強化する。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board approves a regular cadence and scope for assessing its effectiveness and uses the process to identify practical improvements. Most boards conduct an annual assessment at the board and committee levels, using a combination of questionnaires, interviews, and facilitated discussions. Some boards seek feedback from the CEO or other executives to help identify blind spots in how the board supports strategy, oversight, and culture, and to strengthen dialogue and overall board effectiveness. Many boards also conduct individual director or peer assessments to strengthen accountability, surface development needs, and support thoughtful decisions about board composition and succession over time. To encourage candor and avoid repetitive or formulaic results, boards may periodically vary assessment methods and engage an external advisor. Whether led internally or supported periodically by an external advisor, assessments can surface actionable insights and allow for benchmarking against evolving practices.	取締役会は、自らの有効性をアセスメントするための定期的な頻度と範囲を承認し、そのプロセスを通じて実践的な改善点を識別する。ほとんどの取締役会は、アンケート、 インタビュー、ファシリテーターを交えた議論などを組み合わせて実施している。一部の取締役会は、CEOや他の経営幹部からフィードバックを求めることで、戦略の支援、監督、企業文化の醸成における盲点を識別し、対話と取締役会全体の有効性を強化しようとしている。また、多くの取締役会は、個々の取締役や同僚によるアセスメントも実施し、説明責任を強化し、開発ニーズを明らかにするとともに、長期的な取締役会の構成や後継者計画に関する熟考された意思決定を支援している。率直な意見を引き出し、結果の陳腐化や定型化を避けるため、取締役会はアセスメント手法を定期的に変更したり、外部アドバイザーを起用したりすることがある。内部主導であれ、外部アドバイザーによる定期的な支援であれ、アセスメントを通じて実行可能な知見が得られ、変化するベストプラクティスとのベンチマークが可能となる。
Assessment processes are most useful when results translate into changes in board behaviors and working norms, as appropriate. Board effectiveness is shaped by how directors engage with management and with one another, including tone, preparedness, listening, and constructive challenge. These behaviors can materially influence decision quality. Boards often reflect on whether discussions encourage candid debate while maintaining collegiality, whether all voices are heard, and whether directors operate at the appropriate level. Many boards also use assessment output and board leadership’s ongoing observations to address underperformance constructively, reinforce expectations for respectful challenge, and build trust over time. Boards that can engage in difficult conversations and maintain confidence in how they work together are better positioned to operate as an effective, integrated decision-making body.	アセスメントプロセスは、その結果が適切に取締役会の行動や業務規範の変化につながる場合に最も有用である。取締役会の有効性は、口調、準備状況、傾聴、建設的な異議申し立てなど、取締役が経営陣や互いに関与する方法によって形作られる。これらの行動は、意思決定の質に実質的な影響を与える可能性がある。取締役会はしばしば、議論が協調性を保ちつつ率直な議論を促しているか、すべての声が聞かれているか、取締役が適切なレベルで活動しているかについて省察する。多くの取締役会はまた、アセスメント結果や取締役会リーダーシップの の継続的な観察結果を活用し、不十分なパフォーマンスに建設的に対処し、敬意を払った異議申し立てへの期待を強化し、時間をかけて信頼を築いている。困難な対話に取り組み、協力体制への自信を維持できる取締役会は、効果的かつ一体となった意思決定団体として機能する上で、より有利な立場にある。
Boards also use assessment results to inform improvements to their board practices and operations. Actions might include refining meeting agendas to prioritize forward-looking topics, updating board materials for clarity and relevance, or adjusting committee roles to reduce overlap. Some boards incorporate findings into succession planning, for example, identifying emerging skill needs or considering changes in leadership roles. Boards often track action items from prior assessments to monitor progress and reinforce a culture of follow-through.	取締役会はまた、アセスメント結果を活用して、取締役会の慣行や運営の改善に役立てている。具体的な措置としては、将来を見据えた議題を優先するために会議の議題を精査すること、明確さと関連性を高めるために取締役会資料を更新すること、 委員会の役割を調整して重複を減らすことなどが挙げられる。一部の取締役会は、アセスメント結果を後継者計画に組み込み、例えば、新たに必要となるスキルを特定したり、リーダーシップの役割変更を検討したりしている。取締役会は、進捗状況を監視し、実行を重視する文化を強化するために、過去のアセスメントから生じたアクションアイテムを追跡することが多い。
The way board time is structured and discussions are sequenced throughout the year play an important role in enabling effective oversight. Boards typically approve an annual workplan that maps key oversight responsibilities, such as strategy, risk, talent, and culture, across the year and leaves room for emerging issues. Agendas are often designed to allocate sufficient time for forward-looking and high-impact discussions while meeting core compliance obligations. Executive sessions, held without management present, are often scheduled to support candid dialogue about board dynamics and leadership. In entities with combined chair-CEO roles, a lead independent director may facilitate these sessions and serve as a counterweight to executive leadership.	取締役会の時間の配分や、年間を通じた議論の順序付けは、効果的な監督を可能にする上で重要な役割を果たす。取締役会は通常、戦略、 リスク、人材、文化といった主要な監督責任を年間を通じて整理し、新たな課題に対応する余地を残す年次事業計画を承認する。議題は、中核的なコンプライアンス義務を果たしつつ、将来を見据えた影響力の大きい議論に十分な時間を割けるよう設計されることが多い。経営陣不在で行われる非公開会議は、取締役会の力学やリーダーシップに関する率直な対話を支援するために予定されることが多い。会長とCEOの役割が兼任されている事業体では、リード独立取締役がこれらの会議を進行し、経営陣に対するカウンターウェイトの役割を果たすことがある。
Within this structure, directors generally expect concise, decisionrelevant materials prepared and distributed on a timely basis. Directors may also provide feedback to executive management on how board materials can better support informed oversight, for example by adding clear executive summaries, highlighting key risks, or including trend data aligned to the annual workplan. Directors may also request direct access to senior management outside the CEO to inform their oversight, with appropriate protocols in place to maintain clarity of roles.	この体制において、取締役は一般的に、意思決定に関連する簡潔な資料が適時に作成・配布されることを期待している。また、取締役は、明確なエグゼクティブサマリーの追加、主要なリスクの強調、あるいは年次作業計画に沿ったトレンドデータの掲載など、取締役会資料が情報に基づいた監督をより効果的に支援できるよう、経営陣にフィードバックを行うこともある。さらに、取締役は、監督業務を行う上で必要な情報を得るため、CEO以外の経営幹部への直接アクセスを要請することもあり、その際には役割の明確性を維持するための適切な手順が設けられている。
The board, often through the nominating and/or governance committee, periodically reviews the approach to director onboarding and continuing education as part of its oversight of board effectiveness. To support director readiness, directors are typically provided with site visits, in-depth briefings, exposure to key executives, and opportunities for external education. By setting expectations for robust onboarding and ongoing development, the board helps build a shared knowledge base and strengthens the quality of board discussions and decisions over time.	取締役会は、取締役会の有効性に対する監督の一環として、多くの場合、指名委員会および／またはガバナンス委員会を通じて、取締役の就任時研修および継続教育への取り組みを定期的に見直す。取締役の準備態勢を支援するため、通常、取締役には現場視察、詳細なブリーフィング、主要幹部との面会、および外部研修の機会が提供される。充実したオンボーディングと継続的な能力開発に対する期待を明確にすることで、取締役会は共通の知識基盤を構築し、時間の経過とともに取締役会の議論と意思決定の質を強化する。
Management enablement considerations	経営陣による支援に関する考慮事項
Management can support board effectiveness by facilitating and participating in the assessment process and providing high-quality information. The corporate secretary typically coordinates assessment logistics, summarizes findings, and tracks follow-up actions. Management often works with the board to design meeting agendas, calibrate the frequency and format of materials, provide directors with the information they need to make informed decisions, and appropriately document meeting minutes. Management typically participates in onboarding and education, offering briefings and access to internal and external experts. By engaging transparently with the board and responding to feedback, management can contribute to a governance environment that supports continuous improvement and oversight quality.	経営陣は、アセスメントプロセスの促進と参加、および質の高い情報の提供を通じて、取締役会の有効性を支援できる。通常、会社秘書役がアセスメントの運営を調整し、結果を要約し、フォローアップ措置を追跡する。経営陣はしばしば取締役会と協力して、会議の議題を策定し、資料の頻度や形式を調整し、取締役が情報に基づいた意思決定を行うために必要な情報を提供し、会議の議事録を適切に作成する。経営陣は通常、新任取締役の受け入れや教育に関与し、ブリーフィングの実施や社内外の専門家へのアクセスを提供する。取締役会と透明性を持って関わり、フィードバックに適切に対応することで、経営陣は継続的な改善と監督の質を支えるガバナンス環境の構築に貢献できる。
Guiding principle 5	指針5
Purpose, Mission, and Values	目的、使命、および価値観
The board periodically reviews the entity’s purpose, mission, and values, and oversees their alignment with strategy, culture, incentive structures, and workforce practices to confirm they are reflected throughout the entity and guide decision-making and strategic consistency.	取締役会は、事業体の目的、使命、および価値観を定期的に見直し、それらが戦略、文化、インセンティブ構造、および人事慣行と整合しているかを監督し、事業体全体に反映され、意思決定と戦略の一貫性を導くものであることを確認する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
An entity’s purpose, mission, and values provide a foundation for its strategic direction, operational choices, and stakeholder relationships. Purpose defines why the entity exists; mission articulates what it seeks to achieve; and values express the commitments that guide behavior and decision-making. Values connect purpose and mission to the culture and conduct experienced in practice. When these elements are clear, aligned, and consistently applied, they can guide behavior, build trust, and support long-term resilience. Misalignment between stated values and actual practices, or between purpose and performance incentives, can erode credibility and impair execution.	事業体の目的、使命、価値観は、その戦略的方向性、業務上の選択、およびステークホルダーとの関係の基盤となる。目的は事業体が存在するための理由を定義し、使命は達成しようとする目標を明確にし、価値観は行動や意思決定を導くコミットメントを表す。価値観は、目的と使命を、実践において体験される文化や行動と結びつける。これらの要素が明確で、整合性が取れており、一貫して適用されるとき、それらは行動を導き、信頼を築き、 長期的なレジリエンスを支えることができる。表明された価値観と実際の慣行の間、あるいは目的と業績インセンティブの間に不整合があると、信頼性が損なわれ、実行力が低下する恐れがある。
Boards have a critical role in confirming that the entity’s purpose, mission, and values remain relevant and are integrated into decisionmaking. These elements shape culture, influence risk behaviors, and frame how the entity defines success. In a rapidly changing environment, clarity of purpose and values helps entities navigate trade-offs and maintain stakeholder confidence. By overseeing these foundational concepts, boards reinforce the conditions for sustainable performance and ethical conduct.	取締役会は、事業体の目的、ミッション、価値観が依然として適切であり、意思決定に統合されていることを確認する上で極めて重要な役割を担っている。これらの要素は文化を形成し、リスク行動に影響を与え、事業体が成功をどのように定義するかを規定する。急速に変化する環境において、目的と価値観の明確さは、事業体がトレードオフを乗り越え、ステークホルダーの信頼を維持するのに役立つ。これらの基礎的な概念を監督することで、取締役会は持続可能な業績と倫理的な行動のための条件を強化する。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board periodically reviews the entity’s purpose, mission, and values, typically in connection with strategic planning or major business model changes. Directors may challenge whether the purpose is specific and credible, whether the mission remains relevant to evolving priorities, and whether the values are observable in leadership behavior and workforce norms. When necessary, the board works with executive management to refine or reaffirm these statements so they are meaningful guides for action.	取締役会は、通常、戦略的計画策定や主要なビジネスモデルの変更に関連して、事業体の目的、使命、価値観を定期的に見直す。取締役は、目的が具体的かつ信頼に足るものか、ミッションが変化する優先事項に対して依然として適切か、そして価値観がリーダーシップの行動や従業員の規範に表れているかについて、疑問を呈することがある。必要に応じて、取締役会は経営陣と協力し、これらの声明を精緻化または再確認することで、行動のための有意義な指針とする。
Boards often ask executive management to demonstrate how the entity’s purpose, mission, and values influence strategy and decisionmaking. For example, directors may probe how the entity handled a recent trade-off, such as declining a lucrative opportunity that conflicted with its stated values, or how their values informed their response to a reputational or operational crisis. Discussions often explore how these foundational concepts shape capital allocation, risk appetite, and stakeholder engagement. Directors also consider whether incentive structures and performance metrics support the behaviors and outcomes that reflect the entity’s values.	取締役会はしばしば経営陣に対し、事業体の目的、ミッション、 価値観が戦略や意思決定にどのように影響しているかを示すよう求める。例えば、取締役は、表明された価値観と矛盾する収益性の高い機会を断るといった最近のトレードオフを事業体がどのように処理したか、あるいは評判や業務上の危機への対応において価値観がどのように反映されたかについて、詳しく尋ねることがある。議論では、こうした基礎的な概念が資本配分、リスク許容度、 ステークホルダー・エンゲージメントをどのように形成しているかを探る。また、取締役は、インセンティブ構造や業績評価指標が、事業体の価値観を反映した行動や成果を支えているかどうかも検討する。
Boards typically review inputs from management that assess how well the entity’s purpose and values are embedded in practice. These may include culture survey results, qualitative feedback from employees and customers, or external indicators such as reputation rankings and stakeholder trust scores. In some cases, boards receive reporting that links purpose or values to performance outcomes, for instance, improved employee retention or customer loyalty associated with mission alignment. Directors use these insights to assess the authenticity and effectiveness of how the entity lives its stated commitments.	取締役会は通常、事業体の目的や価値観が実践にどの程度浸透しているかを評価した経営陣からの報告を検討する。これには、事業体文化調査の結果、従業員や顧客からの定性的なフィードバック、あるいは評判ランキングやステークホルダーの信頼度スコアといった外部指標が含まれることがある。場合によっては、取締役会は、目的や価値観と業績成果を結びつけた報告を受けることもある。例えば、ミッションとの整合性に伴う従業員の定着率や顧客ロイヤルティの向上などが挙げられる。取締役は、こうした知見を用いて、事業体が表明したコミットメントをいかに実践しているかについて、その真摯さと有効性を評価する。
Incentives, workforce policies, and leadership expectations are often areas of focus. Boards may ask how hiring, promotion, and recognition programs reinforce the entity’s values. They consider whether incentive structures and executive management objectives reinforce values-aligned choices as well as results. Directors may also encourage transparency in communicating purpose and values internally and externally, particularly when these shape decisions that affect stakeholders. Through these actions, the board reinforces that purpose and values are not abstract ideals but strategic and operational anchors.	インセンティブ、人事方針、およびリーダーシップへの期待は、しばしば重点分野となる。取締役会は、採用、昇進、および表彰プログラムが、いかにして事業体の価値観を強化しているかを問うことがある。取締役会は、インセンティブ構造や経営陣の目標が、結果だけでなく、価値観に沿った選択を後押ししているかどうかも検討する。また、特にステークホルダーに影響を与える意思決定の基盤となる場合、目的や価値観を社内外に伝える際の透明性を促進することもある。こうした行動を通じて、取締役会は、目的や価値観が抽象的な理想ではなく、戦略的かつ実務的な指針であることを明確にする。
Management enablement considerations	経営陣による支援の考慮事項
Management can support board oversight by translating the entity’s purpose, mission, and values into policies, processes, and reporting. Management incorporates these elements into strategic plans, internal communications, and leadership messaging. Human resources typically integrates values into onboarding, performance management, training, and employee engagement programs. Human resources, risk management, internal audit, and other monitoring or assurance providers may assess patterns and themes across the entity such as conduct trends, recurring issues, or control breakdowns that signal whether purpose and mission are understood and whether values are being lived in practice. Management can also provide the board with qualitative and quantitative indicators of alignment, such as employee feedback, purpose-linked key performance indicators (KPIs), or feedback, conduct trends, or purpose-linked key performance indicators (KPIs), and, where helpful, prepare illustrative case studies or incident reviews to bring these concepts to life. These practices can support the board in evaluating whether foundational commitments are credible, consistently applied, and integrated into the entity’s policies, incentive structures, and decision-making.	経営陣は、事業体の目的、ミッション、価値観を方針、プロセス、報告体制に落とし込むことで、取締役会の監督機能を支援できる。経営陣は、これらの要素を戦略計画、社内コミュニケーション、およびリーダーシップメッセージに組み込む。人事部門は通常、価値観を新入社員研修、業績管理、研修、および従業員エンゲージメントプログラムに統合する。人事、リスクマネジメント、内部監査、およびその他のモニタリングや保証のプロバイダは、行動の傾向、繰り返し発生する問題、または統制の破綻など、事業体全体にわたるパターンやテーマを評価し、それらが目的やミッションが理解されているか、また価値観が実践されているかを示す指標となる。経営陣はまた、従業員のフィードバック、目的と連動した主要業績評価指標（KPI）、あるいは行動の傾向といった整合性の定性的・定量的指標を取締役会に提示し、必要に応じて、これらの概念を具体的に示すための事例研究やインシデントレビューを作成することもできる。こうした取り組みは、基本的なコミットメントが信頼に足るものであり、一貫して適用され、事業体の方針、インセンティブ構造、意思決定に統合されているかどうかを、取締役会が評価する上で役立つ。
Guiding principle 6	指針6
Culture, Conduct, and Tone at the Top	文化、行動、およびトップの姿勢
The board sets clear expectations for integrity and ethical conduct, models them in its actions and decisions, expects executive management to uphold those standards, and oversees whether these expectations reflect the entity’s purpose, mission, and values.	取締役会は、誠実さと倫理的な行動に対する明確な期待を定め、自らの行動や意思決定においてそれを模範とし、経営陣がそれらの標準を遵守することを求め、また、これらの期待が事業体の目的、使命、価値観を反映しているかどうかを監督する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Culture reflects the shared behaviors and norms that express the entity’s values in practice. It affects how employees make decisions, respond to pressure, and raise concerns. A strong culture aligned with the entity’s purpose, mission, and values supports ethical conduct, risk awareness, and long-term performance. Conversely, a misaligned or unhealthy culture can enable misconduct, distort information, or undermine strategic execution, often without clear early warning signs.	文化とは、事業体の価値観を実践において表現する、共有された行動や規範を反映したものである。それは、従業員が意思決定を行う方法、圧力にどう対応するか、懸念をどのように提起するかに影響を与える。事業体の目的、使命、価値観と整合した強固な文化は、倫理的な行動、リスク意識、そして長期的な業績を支える。逆に、整合性が欠如した、あるいは不健全な文化は、不正行為を助長し、情報を歪め、あるいは戦略の実行を損なう可能性があり、多くの場合、明確な早期の警告サインがないままにそうなる。
Boards play a critical role in overseeing culture because leadership behavior, incentives, and everyday practices reinforce what is truly valued. The tone set at the top, by both the board and executive management, shapes expectations and influences conduct throughout the entity. Cultural insights help the board assess the reliability of information, the credibility of leadership, and the likelihood that strategy will be executed in a manner consistent with the entity’s values and risk appetite.	経営陣の行動、インセンティブ、日常的な慣行が、真に重視されるものを強化するため、取締役会は文化の監督において極めて重要な役割を果たす。取締役会と経営陣の両方がトップレベルで示す姿勢は、事業体の全体の期待を形成し、行動に影響を与える。文化に関する洞察は、取締役会が情報の信頼性、リーダーシップの信憑性、そして戦略が事業体の価値観やリスク許容度と整合した方法で実行される可能性を評価するのに役立つ。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board sets expectations for ethical behavior and oversees whether executive management’s actions reinforce those expectations. This begins with adopting or approving a code of conduct and monitoring the practices that guide behavior, including ethics and compliance programs. The board also exemplifies those same behaviors in how it operates, through respectful deliberation, transparency in decision-making, and holding itself to the same standards it expects from management. It typically reflects upon its own conduct and incentives, recognizing that its tone, behaviors, and assessment practices influence culture across the entity.	取締役会は、倫理的な行動に対する期待を定め、経営陣の行動がそれらの期待を強化しているかどうかを監督する。これは、行動規範の採択または承認から始まり、倫理およびコンプライアンス・プログラムを含む、行動を導く慣行を監視することである。また、取締役会は、敬意を払った審議、意思決定の透明性、そして経営陣に求めるのと同じ標準を自らに課すことなどを通じて、その運営において、まさにそうした行動を体現する。取締役会は通常、自らの行動やインセンティブについて省察し、その姿勢、行動、アセスメント慣行が事業体の文化に影響を与えることを認識している。
Boards regularly review indicators of culture and conduct, including how executive management’s tone at the top is understood and reinforced across the entity. These indicators may include employee engagement results, speak-up systems or hotline usage, retention and turnover in key roles, incident trends, and signals that incentives or performance pressures are shaping behavior in unintended ways. Directors may request direct exposure to cultural signals, such as attending site visits, holding workforce listening sessions, or reviewing summaries of exit interviews or internal investigations. These touchpoints help boards assess whether the desired behaviors are reflected in the day-to-day experience of employees and whether any pockets of risk or erosion of culture or trust are emerging.	取締役会は、経営陣のトップからの姿勢が事業体でどのように理解され、強化されているかを含め、文化や行動の指標を定期的に見直している。これらの指標には、従業員のエンゲージメント調査の結果、意見表明システムやホットラインの利用状況、主要役職の定着率と離職率、インシデントの傾向、およびインセンティブや業績へのプレッシャーが意図しない形で行動を形作っている兆候などが含まれる。取締役は、現場視察への参加、従業員との意見聴取会の開催、退職面接や内部調査の要約の確認など、文化に関するシグナルを直接把握するよう求めることがある。こうした接点は、取締役会が、望ましい行動が従業員の日常の体験に反映されているか、あるいはリスクの温床や文化・信頼の浸食が生じているかどうかを評価するのに役立つ。
The board also oversees the design and function of speak-up systems and anti-retaliation protections. While operational details reside with management, the board confirms that there are accessible, trusted channels for employees to raise concerns and that retaliation is actively discouraged and addressed consistently. The board may review high-level information on speak-up activity to assess whether issues are surfaced and resolved in a manner consistent with the entity’s values and expected conduct. In some cases, directors also receive targeted summaries or briefings on how significant matters were raised and resolved to evaluate responsiveness.	また、取締役会は、発言促進システムや報復防止措置の設計と機能についても監督する。運営の詳細は経営陣の責任だが、取締役会は、従業員が懸念を提起するための利用しやすく信頼できるチャネルが存在すること、および報復が積極的に抑制され、一貫して対処されていることを確認する。取締役会は、発言活動の概要情報を精査し、問題が事業体の価値観や期待される行動規範に沿った方法で表面化・解決されているかを評価する。場合によっては、取締役は重要な事項がどのように提起・解決されたかに関する要約や説明を受け、対応の適切性を評価することもある。
Incentives that support appropriate leadership behaviors are core to sustaining a healthy culture. Through periodic reporting, the board considers how executive compensation structures, recognition programs, and promotion decisions support or undercut cultural priorities. For example, if collaboration is a stated value, boards may examine how collaborative behaviors are reinforced in performance evaluations. Culture is also linked to risk: a culture that tolerates excessive pressure, ignores dissent, or conceals problems can magnify risk. Boards can probe how leadership actions align with the desired tone, particularly during periods of stress, change, or underperformance.	適切なリーダーシップ行動を後押しするインセンティブは、健全な文化を維持する上で中核をなす。定期的な報告を通じて、取締役会は、役員報酬体系、表彰制度、および昇進決定が、文化的な優先事項をどのように支援し、あるいは損なっているかを検討する。例えば、協働が掲げられた価値観である場合、取締役会は業績評価において協働的な行動がどのように強化されているかを検証する。文化はリスクとも関連している。過度なプレッシャーを容認し、異論を無視し、問題を隠蔽する文化は、リスクを増幅させる可能性がある。取締役会は、特にストレス、変化、または業績不振の時期に、リーダーシップの行動が望ましい風土とどのように整合しているかを精査できる。
Management enablement considerations	経営陣による支援の考慮事項
Management can provide structured insights and timely reporting to support board oversight of culture. Examples include presenting data from engagement surveys, turnover trends, ethics hotline or speak-up metrics, and culture-related assessments or audits. Management also shares qualitative signals, such as employee feedback themes or outcomes from internal reviews, in a manner that protects confidentiality while allowing the board to understand patterns and implications. Compliance, ethics, investigations, human resources, and internal audit functions may provide aggregated or thematic information on speak-up activity and the handling of significant matters, supporting the board’s ability to assess whether concerns are raised, addressed, and resolved in line with the entity’s values and anti-retaliation expectations. Executive management reinforces these systems by modeling expected behaviors and communicating the importance of raising concerns. Taken together, these inputs give the board a multi-dimensional view of culture and help directors assess whether the tone at the top is consistently reinforced across the entity.	経営陣は、取締役会による企業文化の監督を支援するため、体系的な洞察や適時の報告を提供できる。例としては、エンゲージメント調査のデータ、離職率の傾向、倫理ホットラインや発言促進指標、および企業文化に関連するアセスメントや監査の結果の提示が挙げられる。また、経営陣は、従業員のフィードバックのテーマや内部レビューの結果といった定性的なシグナルについても、機密性を防御しつつ、取締役会がパターンやその意味合いを理解できるよう共有する。コンプライアンス、倫理、調査、 人事、および内部監査の各機能は、発言活動や重要事項の取り扱いに関する集計データやテーマ別情報を提供し、事業体の価値観や報復禁止の期待に沿って懸念事項が提起され、対処され、解決されているかどうかを取締役会が評価する能力を支援する。経営陣は、期待される行動を自ら示し、懸念を表明することの重要性を伝えることで、これらの体制を強化する。これらを総合することで、取締役会は企業文化について多角的な視点を得ることができ、トップの姿勢が事業体全体で一貫して強化されているかどうかを評価する助けとなる。
Guiding principle 7	指針7
Strategy, Objectives, and Performance	戦略、目標、および業績
The board provides independent perspective on strategy and objectives, approves material plans and actions, and oversees execution by monitoring performance against agreed objectives and measures and confirming incentives align with the entity’s purpose, mission, values, risk appetite, and long-term value creation.	取締役会は、戦略と目標について独立した視点を提供し、重要な計画や措置を承認するとともに、合意された目標や指標に対する業績を監視し、インセンティブが事業体の目的、使命、価値観、リスク許容度、および長期的な価値創造と整合していることを確認することで、その実行を監督する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Strategy is the primary way an entity translates its purpose and mission into concrete choices about where to compete, how to win, and how to deploy scarce resources. When the board is closely involved in shaping and challenging strategy and major objectives, it brings an independent perspective on assumptions, trade-offs, and the balance between risk and opportunity. This perspective can strengthen the quality of decisions about capital allocation, portfolio focus, and strategic priorities. Board oversight also connects highlevel objectives to the outcomes that matter to shareholders, beneficiaries, and other key stakeholders. By testing whether proposed strategies are coherent, realistic, and aligned with the entity’s purpose, mission, values, and risk appetite, boards help position the entity for long-term value creation and resilience.	戦略とは、事業体がその目的や使命を、どこで競争するか、いかにして勝利するか、そして限られた資源をどのように展開するかという具体的な選択へと落とし込むための主要な手段である。取締役会が戦略や主要な目標の策定および検証に深く関与することで、前提条件、トレードオフ、リスクと機会のバランスについて独立した視点をもたらす。この視点は、資本配分、ポートフォリオの重点、戦略的優先事項に関する意思決定の質を高めることができる。また、取締役会の監督機能は、高レベルの目標と、株主、受益者、その他の主要なステークホルダーにとって重要な成果とを結びつけるものである。提案された戦略が首尾一貫しており、現実的であり、かつ事業体の目的、使命、価値観、リスク許容度と整合しているかどうかを検証することで、取締役会は、事業体が長期的な価値創造とレジリエンスを実現できるよう支援する。
Effective oversight continues after agreement is reached on strategy and objectives. Execution unfolds in an environment shaped by technological change, macroeconomic shifts, competition, and evolving stakeholder expectations, so performance rarely follows a straight line. Boards that monitor performance through a balanced set of financial and non-financial indicators are better able to identify early signals of shifting conditions, spot inflection points, learn from outcomes, and support timely course corrections. Linking strategic objectives, risk appetite, and incentive plans allows the board to assess whether management is rewarded for decisions that advance long-term value instead of only short-term results. A disciplined, forward-looking approach to strategy, objectives, and performance oversight helps the board view strategy as a continuous cycle of learning and adaptation rather than a periodic discussion.	効果的な監督は、戦略や目標について合意が形成された後も継続する。実行は、技術革新、マクロ経済の変化、競争、そしてステークホルダーの期待の変容によって形作られる環境の中で展開されるため、 そのため、業績が一直線に推移することは稀である。財務指標と非財務指標のバランスの取れたセットを通じて業績を監視する取締役会は、状況変化の早期兆候を識別し、転換点を察知し、結果から学び、適時の軌道修正を支援する能力に優れている。戦略的目標、リスク許容度、インセンティブ計画を結びつけることで、取締役会は、経営陣が短期的な成果だけでなく、長期的な価値を推進する意思決定に対して報われているかどうかを評価できる。戦略、目標、および業績監視に対する規律ある先見性のあるアプローチは、取締役会が戦略を単なる定期的な議論ではなく、学習と適応の継続的なサイクルとして捉えるのに役立つ。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board provides independent perspective as executive management develops the enterprise strategy, and evaluates and agrees to final plans, including major initiatives and high-level performance objectives, with formal approvals when required. Directors participate in structured strategy discussions, which may include annual or multi-year strategy meetings, periodic deep dives on key businesses or themes, and reviews of the competitive landscape and external trends. In these sessions, they assess the clarity of strategic choices, question critical assumptions, and explore alternative pathways, including different pacing or sequencing of initiatives. The board considers whether proposed strategies and objectives are aligned with the entity’s purpose, mission, values, and risk appetite and whether they reflect the entity’s capabilities and constraints. Directors may also discuss how stakeholders such as shareholders or other beneficiaries, employees, customers, and regulators are likely to respond to major strategic moves.	取締役会は、経営陣がエンタープライズ戦略を策定する際に独立した視点を提供し、主要なイニシアチブや高レベルの業績目標を含む最終計画を評価・承認し、必要に応じて正式な承認を行う。取締役は、体系的な戦略議論に参加する。これには、年次または複数年にわたる戦略会議、主要事業やテーマに関する定期的な詳細検討、競争環境や外部動向のレビューなどが含まれる。これらのセッションにおいて、取締役は戦略的選択の明確さを評価し、重要な前提条件に疑問を投げかけ、イニシアチブのペースや順序の変更を含む代替案を検討する。取締役会は、提案された戦略や目標が事業体の目的、使命、価値観、リスク許容度と整合しているか、また事業体の能力や制約を反映しているかを検討する。取締役はまた、株主やその他の受益者、従業員、顧客、規制当局といったステークホルダーが、主要な戦略的動きにどのように対応する可能性があるかについて議論することもある。
Boards commonly review how strategy is translated into objectives, plans, and metrics. They may ask executive management to show how strategic priorities connect to capital allocation, major investments, divestitures, and resource deployment across businesses or geographies. Directors often seek visibility into how technology, digital initiatives, talent priorities, and data capabilities support the strategy. They may request that materials describe expected milestones and leading indicators, not only end-state targets, to support ongoing oversight. When considering significant transactions or commitments, the board evaluates strategic and cultural fit, value creation potential, and execution risks, often drawing on independent advice when warranted.	取締役会は通常、戦略がどのように目標、計画、指標へと具体化されているかを検討する。取締役会は、経営陣に対し、戦略的優先事項が、事業や地域を横断した資本配分、主要な投資、事業売却、およびリソースの展開とどのように結びついているかを示すよう求めることがある。取締役は、テクノロジー、デジタルイニシアチブ、人材に関する優先事項、およびデータ活用能力が、いかにして戦略を支えているかについて、可視性を求めることが多い。また、継続的な監督を支援するため、最終目標だけでなく、予想されるマイルストーンや先行指標についても記載された資料を要求することがある。重要な取引やコミットメントを検討する際、取締役会は戦略的・文化的適合性、価値創造の可能性、実行リスクを評価し、必要に応じて独立した助言を仰ぐことが多い。
Once strategy and objectives are established, the board oversees execution by monitoring performance against agreed indicators and milestones. Depending on the entity, execution oversight may span other business areas, such as operations, commercial functions, communications, or public affairs, that support the enterprise strategy. Boards typically receive updates that integrate strategic and financial results with operational, risk, culture, and stakeholder metrics, enabling a more holistic view of progress. Directors probe the reasons behind under- or over-performance, evaluate how executive management is responding, and consider whether resources and priorities remain appropriately aligned with the strategy. They encourage executive management to surface emerging opportunities and threats, including disruptive technologies, shifts in customer behavior, or regulatory developments, rather than waiting for issues to escalate. Scenario analyses, stress tests, and retrospective reviews on major strategic decisions can be used to understand what has been learned and how those lessons influence future choices.	戦略と目標が確立されると、取締役会は合意された指標やマイルストーンに対する実績を監視することで、実行状況を監督する。事業体によっては、実行状況の監督が、エンタープライズ戦略を支えるオペレーション、営業機能、コミュニケーション、またはパブリック・アフェアーズといった他の事業領域にまで及ぶ場合がある。取締役会は通常、戦略的・財務的成果と、業務、リスク、文化、ステークホルダーに関する指標を統合した進捗報告を受け取り、進捗状況をより包括的に把握できるようにしている。取締役は、業績が予想を下回った場合や上回った場合の背景を究明し、経営陣の対応を評価するとともに、リソースや優先順位が依然として戦略と適切に整合しているかを検討する。また、問題が深刻化するのを待つのではなく、破壊的技術、顧客行動の変化、規制動向など、新たに浮上する機会や脅威を経営陣が積極的に提起するよう促す。シナリオ分析、ストレステスト、主要な戦略的決定に関する事後検証を活用することで、得られた教訓と、それらが将来の選択にどのように影響するかを把握することができる。
The board also reviews how strategic objectives and performance outcomes are reflected in executive performance assessments and incentive plans. Directors may ask whether the KPIs used for incentives capture both results and behaviors, balance short- and long-term horizons, and reflect risk considerations. They consider whether incentive design reinforces strategic priorities and the entity’s risk appetite, consistent with the board’s broader approach to executive performance and compensation oversight. These discussions help the board reinforce alignment among purpose, mission, strategy, risk appetite, and incentive plans and provide additional context for decisions on leadership performance and pay.	また、取締役会は、戦略的目標や業績成果が、経営幹部の業績アセスメントやインセンティブ制度にどのように反映されているかについても検討する。取締役は、インセンティブに用いられるKPIが、成果と行動の両方を捉えているか、短期的・長期的な視野のバランスが取れているか、リスクへの配慮が反映されているかを問うことがある。彼らは、インセンティブの設計が、取締役会による経営幹部の業績および報酬監督に対する包括的なアプローチと整合し、戦略的優先事項や事業体のリスク許容度を強化するものかどうかを検討する。こうした議論は、取締役会が目的、使命、戦略、リスク許容度、およびインセンティブ計画間の整合性を強化するのに役立ち、リーダーシップの業績と報酬に関する意思決定のための追加的な文脈を提供する。
Management enablement considerations	経営陣の支援に関する考慮事項
Management can design structured strategic planning processes and provide clear, decision-ready information to support board oversight of strategy, objectives, and performance. Examples include preparing complete and concise materials that frame the strategic context, options, assumptions, and expected outcomes, along with scenario and sensitivity analyses. Management typically translates approved strategies into coherent plans, budgets, and KPIs and develops dashboards or scorecards that link these metrics to strategic priorities. Throughout execution, executive management reports candidly on progress, emerging risks, and new opportunities, highlighting where adjustments or additional board decisions may be needed. Executive management may also conduct retrospective reviews of major initiatives and share insights with the board so that lessons learned can inform future strategic planning and performance expectations.	経営陣は、構造化された戦略策定プロセスを設計し、戦略、目標、および業績に関する取締役会の監督を支援するために、明確で即座に意思決定に活用できる情報を提供できる。例としては、戦略的背景、選択肢、前提条件、および期待される成果を整理した、完全かつ簡潔な資料の作成が挙げられる。これにはシナリオ分析や感応度分析も含まれる。経営陣は通常、承認された戦略を首尾一貫した計画、 予算、KPIへと落とし込み、これらの指標を戦略的優先事項と結びつけるダッシュボードやスコアカードを作成する。実行過程を通じて、経営陣は進捗状況、新たなリスク、新たな機会について率直に報告し、調整や取締役会による追加の決定が必要となる可能性のある点を強調する。また、経営陣は主要なイニシアチブについて事後検証を行い、その知見を取締役会と共有することで、得られた教訓が将来の戦略策定や業績期待に活かされるようにする。
Guiding principle 8	指針8
Technology and Data	テクノロジーとデータ
The board oversees technology and data practices and opportunities to confirm they are managed in line with the entity’s strategy and risk appetite and used to enhance performance and resilience.	取締役会は、テクノロジーおよびデータに関する実務と機会を監督し、それらが事業体の戦略およびリスク許容度に沿って管理され、業績とレジリエンスの向上に活用されていることを確認する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Technology and data are central to how entities innovate, compete, and deliver value. They enable new business models, customer experiences, operating efficiencies, and insight-driven decisions that can materially influence long-term strategy and performance. At the same time, they can reshape whole industries and quickly render existing strategies obsolete when disruptive innovations emerge. Boards that understand how technology and data support the entity’s strategy, and how they might fundamentally change it, are better positioned to guide choices about where to invest, how fast to move, and which opportunities merit attention. They are also better positioned to anticipate the broader stakeholder impacts of technology choices, including effects on brand reputation, data privacy, identity protection, and the future of work.	テクノロジーとデータは、事業体がイノベーションを起こし、競争し、価値を提供する上で中心的な役割を果たす。これらは、長期的な戦略や業績に重大な影響を与え得る、新たなビジネスモデル、顧客体験、業務効率化、および洞察に基づく意思決定を可能にする。同時に、破壊的イノベーションが出現した際には、業界全体を再構築し、既存の戦略を急速に陳腐化させる可能性もある。テクノロジーとデータが事業体の戦略をどのように支え、またそれを根本的に変える可能性があるかを理解している取締役会は、どこに投資すべきか、どの程度のスピードで動くべきか、どの機会に注目すべきかといった選択を導く上で、より有利な立場にある。また、ブランド評判、データ・プライバシー、個人情報保護、そして働き方の未来への影響を含め、技術選択がステークホルダーに及ぼす広範な影響を予測する上でも、より有利な立場にある。
These same capabilities create significant risk exposures, including cybersecurity threats, data privacy, system outages, third-party technology failures, and unintended consequences from advanced technologies such as artificial intelligence (AI). Stakeholders increasingly expect boards to have a line of sight into these risks and into the governance approaches that address them. Effective board oversight helps balance opportunity and risk by asking whether technology and data initiatives align with risk appetite, whether security and resilience expectations are embedded, and how management is coordinating technology and data efforts across the entity. Done well, this oversight supports both innovation and resilience.	こうした能力そのものが、サイバーセキュリティ上の脅威、データ・プライバシー、システム障害、 サードパーティ製技術の不具合、人工知能（AI）などの先端技術による予期せぬ結果など、重大なリスク要因を生み出す。ステークホルダーは、取締役会がこれらのリスクと、それらに対処するガバナンス手法を明確に把握していることをますます期待している。効果的な取締役会の監督は、テクノロジーとデータの取り組みがリスク許容度と整合しているか、セキュリティとレジリエンスへの期待が組み込まれているか、経営陣が事業体全体でテクノロジーとデータの取り組みをどのように調整しているかを問うことで、機会とリスクのバランスを取るのに役立つ。適切に行われれば、この監督はイノベーションとレジリエンスの両方を支えることになる。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board oversees technology and data priorities as part of its strategy and capital allocation discussions. Directors typically review management’s view of how technology and data underpin the strategy, create new strategic options, and position the entity for competitive advantage, while also understanding the risks of disruption and execution. Boards may ask how major technology initiatives, such as core system replacements, cloud migrations, new digital channels, or data monetization efforts, advance the entity’s purpose, mission, and values. They also consider whether the entity is investing with sufficient ambition and pace to remain competitive, recognizing that excessive caution can itself be a strategic risk. Directors probe whether the portfolio of technology initiatives is realistic given resources and change capacity, how trade-offs are being made among competing projects, and whether risk-taking aligns with the entity’s strategy and risk appetite. When appropriate, the board may challenge executive management not only to manage risk prudently, but to pursue innovation decisively in support of longterm value creation.	取締役会は、戦略および資本配分に関する議論の一環として、テクノロジーとデータの優先事項を監督する。取締役は通常、テクノロジーとデータがどのように戦略を支え、新たな戦略的選択肢を生み出し、競争優位性を得るための基盤を築くかという経営陣の見解を検討すると同時に、ディスラプションや実行上のリスクについても理解を深める。取締役会は、基幹システムの入れ替え、クラウド移行、新たなデジタルチャネル、データ収益化の取り組みといった主要なテクノロジー・イニシアチブが、事業体の目的、使命、価値観をどのように推進するのかを問うことがある。また、過度な慎重さ自体が戦略的リスクとなり得ることを認識しつつ、競争力を維持するために十分な野心とスピードを持って投資を行っているかどうかも検討する。取締役は、リソースや変革能力を考慮した際に技術イニシアチブのポートフォリオが現実的かどうか、競合するプロジェクト間でどのようなトレードオフが行われているか、そしてリスクテイクが事業体の戦略やリスク許容度と整合しているかを精査する。適切な場合には、取締役会は経営陣に対し、リスクを慎重に管理するだけでなく、長期的な価値創造を支援するために断固としてイノベーションを追求するよう求めることもある。
In addition, boards increasingly consider the broader social and stakeholder implications of technology and data choices, recognizing that digital tools can materially shape relationships with customers, employees, and communities. They may ask how technology-enabled products, platforms, or algorithms affect user behavior, information integrity, privacy, fraud, workforce dynamics, or public trust, and whether these impacts are understood and aligned with the entity’s values.	さらに、取締役会は、デジタルツールが顧客、従業員、地域社会との関係に実質的な影響を与え得ることを認識し、技術やデータの選択がもたらす広範な社会的影響やステークホルダーへの影響をますます重視している。取締役会は、技術を活用した製品、プラットフォーム、またはアルゴリズムが、ユーザーの行動、情報の完全性、プライバシー、不正、労働環境、あるいは社会的信頼にどのような影響を与えるか、また、これらの影響が理解され、事業体の価値観と整合しているかを問うことがある。
When appropriate, the board also sets high-level expectations for how technology and data are governed across the entity, including how oversight responsibilities are allocated across the board, its committees, and executive management, and sets expectations for policy coverage in critical areas such as cybersecurity, data privacy, third-party technology, and use of advanced analytics and AI. Boards also set expectations for transparency on significant incidents, major investments, and emerging technology risks.	また、必要に応じて、取締役会は、事業体全体におけるテクノロジーとデータのガバナンスに関する高レベルの期待値を設定する。これには、取締役会、その委員会、および経営陣の間での監督責任の配分方法が含まれ、サイバーセキュリティ、データ・プライバシー、サードパーティ製テクノロジー、高度な分析やAIの利用といった重要分野におけるポリシーの適用範囲についても期待値を設定する。また、取締役会は、重大なインシデント、大規模な投資、および新興技術のリスクに関する透明性についても期待値を設定する。
Directors may also discuss how executive management assigns responsibilities among relevant leaders, such as the CIO, CTO, and CISO, and how these leaders coordinate across functions and geographies. Boards generally look for a coherent picture of how technology and data risks are identified, prioritized, and managed within the broader enterprise risk management and internal control activities, while recognizing that day-to-day risk management remains the role of management.	取締役は、経営陣がCIO、CTO、 CISOといった関連リーダー間で責任を割り当てているか、またこれらのリーダーが機能や地域を超えてどのように連携しているかについて議論することもある。取締役会は一般的に、日常的なリスクマネジメントは経営陣の役割であることを認識しつつ、より広範なエンタープライズリスク管理および内部統制活動の中で、テクノロジーおよびデータリスクがどのように識別、優先順位付け、管理されているかについて、一貫性のある全体像を求めている。
Data quality and data governance remain a critical and ongoing focus. Reliable, decision-useful data supports informed decisions, disciplined execution, and responsible use of analytics and AI, and it helps reduce the potential for loss, regulatory exposure, or missed opportunities. Boards may ask how critical data is identified, who owns it, what standards apply (e.g., accuracy, completeness, timeliness, and permitted use), and how exceptions are escalated and remediated. Many entities use dashboards that link key technology and data initiatives to strategy and objectives and include relevant risk and performance indicators, supported by clear ownership and standards for key data, including data quality indicators and remediation status for critical data. Boards may request deep dives on topics such as cyber resilience, data governance and data quality, or major transformation programs and, when helpful, tabletop exercises. These discussions help directors evaluate whether technology and data are contributing to performance as intended and whether performance remains within established risk tolerance.	データの品質とガバナンスは、依然として重要かつ継続的な焦点である。信頼性が高く、意思決定に有用なデータは、情報に基づいた意思決定、規律ある実行、および分析やAIの責任ある利用を支え、損失、規制上のリスク、あるいは機会損失の可能性を低減するのに役立つ。取締役会は、重要なデータがどのように識別されているか、誰が所有しているか、どのような標準が適用されているか（例：正確性、完全性、適時性、および許容される利用）、そして例外がどのようにエスカレーションされ是正されるかについて質問することがある。多くの事業体では、主要な技術・データイニシアチブを戦略や目標と結びつけ、関連するリスクおよび業績指標を含んだダッシュボードを活用している。これらは、データ品質指標や重要データの是正状況を含む主要データに対する明確な責任の所在と標準によって裏付けられている。取締役会は、サイバーレジリエンシー、データガバナンス、データ品質、あるいは主要な変革プログラムといったテーマについて詳細な検討を求め、 必要に応じて、机上演習を求めることもある。こうした議論は、取締役が、テクノロジーとデータが意図した通りに業績に貢献しているか、また業績が定められたリスク許容範囲内に収まっているかを評価するのに役立つ。
Boards also consider the people, culture, and structures that shape technology outcomes. Directors may ask whether and how the entity attracts and retains technology and data talent and whether the broader workforce is positioned to adapt as digital tools and ways of working evolve. This may include upskilling considerations, where the board assesses whether people across the entity, including board members and those outside formal technology roles, have appropriate opportunities and guardrails to use technology, data, or automation responsibly as tools and ways of working evolve.	取締役会はまた、テクノロジーの成果を形作る人材、文化、体制についても検討する。取締役は、当該事業体がテクノロジーおよびデータ分野の人材をどのように惹きつけ、維持しているか、またデジタルツールや働き方の進化に伴い、従業員全体が適応できる体制にあるかについて問うことがある。これにはスキルアップの検討も含まれ、取締役会は、取締役や正式なテクノロジー職務を担わない者を含め、事業体全体の人々が、ツールや働き方の進化に伴い、テクノロジー、データ、または自動化を責任を持って活用するための適切な機会と指針を有しているかをアセスメントする。
Boards may also reflect on their own collective digital fluency, recognizing that effective oversight increasingly requires directors to engage meaningfully with technology-enabled business models, datadriven decisions, and AI-supported processes, even when deep technical expertise resides with management or external advisors. Directors evaluate whether the board and its committees have sufficient expertise and time devoted to technology and data topics, and adjust committee charters, composition, or education plans accordingly. In some cases, boards engage external advisors or schedule focused education sessions to stay current on emerging technologies and their implications. Through these activities, the board keeps technology and data on the governance agenda in a way that supports innovation while maintaining discipline.	取締役会はまた、自らの集合的なデジタルリテラシーについても省察し、 深い技術的専門知識が経営陣や外部アドバイザーに委ねられている場合でも、効果的な監督には、取締役がテクノロジーを活用したビジネスモデル、データ駆動型の意思決定、AI支援プロセスに有意義に関与することがますます求められていることを認識する。取締役は、取締役会およびその委員会がテクノロジーやデータに関するトピックに十分な専門知識と時間を割いているかを評価し、それに応じて委員会の定款、構成、または教育計画を調整する。場合によっては、取締役会は外部アドバイザーを起用したり、集中的な教育セッションを計画したりして、新興技術とその影響について最新の情報を把握する。こうした活動を通じて、取締役会は、規律を維持しつつイノベーションを支援するような形で、ガバナンスの議題に技術とデータを位置づけ続ける。
Management enablement considerations	経営陣の能力強化に関する考慮事項
Management can provide decision-ready reporting in business terms, free from jargon, and maintain the governance and operating structures that manage day-to-day technology and data activities. Senior leaders, such as the CIO, CTO, and CISO, can prepare roadmaps and investment cases that link initiatives to strategic objectives, expected benefits, key dependencies, and material risks. Examples include establishing clear accountability, reporting lines, and escalation protocols; integrating technology and data risks into the entity’s enterprise risk management and internal control activities; and summarizing key indicators, incidents, and emerging risks for board review. Management may also provide the board with security and incident assessments, including internal audit or other independent perspectives, benchmarking against relevant peers, and pre- and post-implementation reviews of major initiatives or changes. Such assessments are often performed by internal audit or other independent advisors. By translating complex topics into business terms and bringing forward both opportunities and risks, management can enhance the board’s ability to exercise effective oversight of technology.	経営陣は、専門用語を排したビジネス用語で意思決定に直結する報告を行い、日々の技術・データ活動を管理するガバナンスおよび運営体制を維持できる。CIO、CTO、CISOなどの上級幹部は、各イニシアチブを戦略的目標、期待される便益、主要な依存関係、および重要なリスクと結びつけるロードマップや投資案件を策定できる。例としては、明確な責任の所在、報告系統、およびエスカレーション手順の確立； テクノロジーおよびデータリスクを事業体のエンタープライズ・リスクマネジメントおよび内部統制活動に統合すること；ならびに、取締役会による検討のために主要な指標、インシデント、および新たなリスクを要約すること。経営陣はまた、内部監査やその他の独立した視点、関連する同業他社とのベンチマーク、主要なイニシアチブや変更の実施前・実施後のレビューを含む、セキュリティおよびインシデントのアセスメントを取締役会に提供することができる。こうしたアセスメントは、多くの場合、内部監査やその他の独立したアドバイザーによって実施される。複雑なトピックをビジネス用語に翻訳し、機会とリスクの両方を提示することで、経営陣は取締役会がテクノロジーに対して効果的な監督を行う能力を高めることができる。
Guiding principle 9	指針9
Stakeholder Engagement	ステークホルダー・エンゲージメント
The board oversees management’s approach to stakeholder identification and engagement, promotes credible, balanced communication, engages directly when appropriate, and incorporates relevant stakeholder interests and feedback into strategic discussions to strengthen trust and long-term value creation.	取締役会は、ステークホルダーの特定および関与に対する経営陣のアプローチを監督し、信頼性が高くバランスの取れたコミュニケーションを促進し、適切な場合には直接関与し、関連するステークホルダーの利益やフィードバックを戦略的議論に組み込むことで、信頼と長期的な価値創造を強化する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Stakeholder relationships contribute meaningfully to long-term value creation and resilience. Shareholders, employees, customers, suppliers, regulators, and communities all influence the entity’s ability to execute strategy, adapt to change, and maintain its license to operate. These stakeholder groups do not all affect the entity in the same way or at the same time, and their interests may diverge or conflict depending on context and circumstance. Constructive attention to stakeholder interests, including engagement where appropriate, can strengthen trust, improve access to talent and markets, and provide insight into emerging expectations. Listening systematically to stakeholder perspectives also helps boards understand how the entity is perceived and when its actions may not match its stated purpose, mission, and values. When these relationships are managed thoughtfully and purposefully, they support stability, innovation, and credible communication in both normal and stressed conditions.	ステークホルダーとの関係は、長期的な価値創造とレジリエンスに大きく寄与する。株主、従業員、顧客、サプライヤー、規制当局、地域社会はすべて、事業体の戦略を実行し、変化に適応し、事業継続の許容基盤を維持する能力に影響を与える。これらのステークホルダーグループは、すべて同じ方法やタイミングで事業体に影響を与えるわけではなく、文脈や状況によっては、その利益が乖離したり対立したりする可能性がある。ステークホルダーの利益に建設的に配慮し、適切な場合にはエンゲージメントを行うことは、信頼を強化し、 人材や市場へのアクセスを改善し、新たな期待に対する洞察をもたらす。ステークホルダーの視点に体系的に耳を傾けることは、取締役会が事業体がいかに認識されているか、また事業体の行動が表明された目的、使命、価値観と一致していない可能性がある場合を理解するのにも役立つ。これらの関係が思慮深く、かつ意図的に管理されるとき、平常時とストレス状況の双方において、安定性、イノベーション、そして信頼性のあるコミュニケーションを支えることになる。
Poorly managed stakeholder dynamics can create reputational, regulatory, or operational strain. Misreading stakeholder expectations or responding only when issues have escalated can lead to disputes, regulatory scrutiny, campaigns by investors or civil society, and distraction of leadership attention. Stakeholder expectations can shift quickly, influenced by broader social trends, sector developments, or events involving peers. In practice, many strategic and oversight decisions require trade-offs that benefit certain stakeholders while disadvantaging others, and some decisions may prompt concerns or objections from particular groups. Boards that receive synthesized, decision-useful stakeholder insights from executive management and incorporate them into deliberations are better able to oversee how management anticipates issues and weighs trade-offs. The board retains decision-making authority over priorities and responses, applying judgment as executive management brings forward stakeholder trade-offs and recommended actions.	ステークホルダーとの関係管理が不十分だと、評判や規制、あるいは業務上の負担が生じる恐れがある。ステークホルダーの期待を誤って解釈したり、問題が深刻化してから対応したりすると、紛争や規制当局の監視、投資家や市民社会によるキャンペーン、さらには経営陣の注意散漫につながる可能性がある。ステークホルダーの期待は、広範な社会的動向、業界の動向、あるいは同業他社に関わる出来事の影響を受けて、急速に変化しうる。実務上、多くの戦略的・監督上の決定には、特定のステークホルダーに利益をもたらす一方で他のステークホルダーに不利益を与えるトレードオフが伴うものであり、一部の決定は特定のグループから懸念や反対を引き起こす可能性がある。経営陣から、意思決定に役立つ要約されたステークホルダーの洞察を受け取り、それを審議に組み込む取締役会は、経営陣が問題をどのように予測し、トレードオフをどのように評価しているかを監督する能力が高まる。取締役会は、優先順位や対応策に関する意思決定権限を保持し、経営陣がステークホルダー間のトレードオフや推奨される行動を提示する際、自らの判断を適用する。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board oversees how management identifies key stakeholder groups and prioritizes their significance in light of strategy and risk. Directors often review stakeholder maps that describe who the key groups are, what interests they hold, and how they are affected by the entity’s activities. They may ask how these maps are updated as strategy evolves, markets change, or new stakeholder groups emerge. Boards also consider whether the ways the entity understands stakeholder interests and perspectives, including through direct engagement when appropriate, are clear and aligned with the entity’s purpose and long-term goals. Through these discussions, directors help clarify how the entity stays informed about stakeholder interests and how those insights inform decisions rather than relying only on ad hoc interactions.	取締役会は、経営陣が主要なステークホルダー・グループを特定し、戦略やリスクを踏まえてその重要度を優先順位付けする方法を監督する。取締役は、主要なグループが誰であるか、どのような利益を有しているか、そして事業体の活動によってどのように影響を受けるかを記述したステークホルダー・マップを頻繁に検討する。取締役は、戦略の進化、市場の変化、あるいは新たなステークホルダーグループの出現に伴い、こうしたマップがどのように更新されるかを問うことがある。また、取締役会は、適切な場合には直接的な関与を含め、事業体がステークホルダーの利益や視点を理解する手法が明確であり、事業体の目的や長期的な目標と整合しているかについても検討する。こうした議論を通じて、取締役は、事業体がステークホルダーの利益に関する情報をどのように把握し、その知見が単なるその場限りのやり取りに依存するのではなく、いかに意思決定に反映されているかを明確にする手助けをする。
Boards often receive synthesized reporting on stakeholder sentiment and themes. This may include insights from employee engagement surveys, retention and safety indicators, customer satisfaction and complaint trends, supplier feedback, investor voting outcomes and engagement topics, regulatory perspectives, or community relations. Directors may request integrated summaries that highlight common themes, areas of alignment and tension, and implications for strategy, risk, culture, or reputation. They may consider whether significant public positioning, external communications, marketing campaigns, or public policy engagement align with the entity’s purpose, mission, values, and long-term strategy and objectives, recognizing that such actions can significantly affect stakeholder trust and long-term value. Directors may also ask how management prepares for crisis or emergency communications with key stakeholder groups, including escalation triggers, roles, and approval protocols for time-sensitive messaging. They can ask how management is responding to recurring issues, how stakeholder expectations are evolving, and how feedback is incorporated into plans. These conversations help the board treat stakeholder input as an early-warning system and a source of ideas, not only as a source of pressure.	取締役会は、ステークホルダーの意向や主要なテーマに関する統合レポートを頻繁に受け取る。これには、従業員エンゲージメント調査、定着率や安全性の指標、顧客満足度や苦情の傾向、サプライヤーからのフィードバック、投資家の議決権行使結果やエンゲージメントのテーマ、規制当局の視点、あるいは地域社会との関係に関する知見が含まれることがある。取締役は、共通するテーマ、一致点や対立点、そして戦略、 リスク、文化、または評判への示唆を強調した統合的な要約を求めることがある。また、重要な公的立場表明、対外コミュニケーション、マーケティングキャンペーン、または公共政策への関与が、事業体の目的、使命、価値観、長期的な戦略および目標と整合しているかどうかを検討する。こうした行動がステークホルダーの信頼や長期的な価値に重大な影響を及ぼし得ることを認識しつつ、である。取締役はさらに、経営陣が主要なステークホルダーグループとの危機や緊急時のコミュニケーションにどのように備えているか、エスカレーションのトリガー、 役割、および時間的制約のあるメッセージ発信に関する承認手順など、主要なステークホルダーグループとの危機・緊急時コミュニケーションに経営陣がどのように対応しているかを問うこともできる。また、経営陣が繰り返される課題にどのように対応しているか、ステークホルダーの期待がどのように変化しているか、そしてフィードバックが計画にどのように反映されているかを問うこともできる。こうした対話は、取締役会がステークホルダーからの意見を単なる圧力源としてではなく、早期警戒システムやアイデアの源泉として扱うのに役立つ。
In defined circumstances, boards may engage directly with stakeholders to complement management-led efforts. Directors might participate in selected meetings with investors on governance, strategy, or compensation topics, following agreed protocols and in coordination with management. Boards may also request opportunities to hear directly from employees through workforce panels, site visits, or town halls, or to engage with community or civil society representatives on issues of particular importance. Boards, together with management, typically set protocols for these interactions that respect management’s primary role in day-to-day relationships and protect sensitive information.	特定の状況下では、取締役会は経営陣主導の取り組みを補完するために、ステークホルダーと直接関わることもある。取締役は、合意された手順に従い、経営陣と連携して、ガバナンス、戦略、 報酬に関する特定の会議に参加することもある。これらは合意された手順に従い、経営陣と連携して行われる。また、取締役会は、従業員パネル、現地視察、タウンホールミーティングを通じて従業員から直接意見を聞く機会を求めたり、特に重要な問題について地域社会や市民社会の代表者と対話したりすることもある。取締役会は通常、経営陣と協力して、日常的な関係における経営陣の主たる役割を尊重し、機密情報を防御する、こうした交流のための手順を定める。
Corporate Governance: Guiding Principles for Board Oversight	コーポレート・ガバナンス：取締役会の監督に関する指針
Boards may also consider stakeholder perspectives in strategy, risk, and culture discussions. Directors may ask how stakeholder insights informed major proposals, how key initiatives are expected to affect different stakeholder groups, and how those effects have been communicated. They may challenge management when stakeholder feedback suggests misalignment between stated values and actual practices or when stakeholder concerns could signal emerging risks. At the same time, directors interpret stakeholder input through the lens of their fiduciary duties to the entity and, as applicable, its shareholders or other beneficiaries, weighing competing interests within the boundaries of applicable law, regulation, and governance standards. Incorporating these perspectives supports more holistic decisions and more credible external communication about how the board has considered stakeholder views.	取締役会は、戦略、リスク、および企業文化に関する議論において、ステークホルダーの視点も考慮することができる。取締役は、主要な提案にステークホルダーの知見がどのように反映されたか、主要な取り組みが異なるステークホルダー・グループにどのような影響を与えると予想されるか、そしてそれらの影響がどのように伝達されたかを問うことができる。ステークホルダーからのフィードバックが、表明された価値観と実際の実践との間に不整合を示唆している場合、あるいはステークホルダーの懸念が新たなリスクの兆候となり得る場合、取締役会は経営陣に異議を唱えることができる。同時に、取締役は、事業体および（該当する場合）その株主やその他の受益者に対する受託者責任という観点からステークホルダーの意見を解釈し、適用法、規制、 ガバナンス標準の範囲内で、対立する利害関係を衡量する。これらの視点を組み込むことは、より包括的な意思決定を支援し、取締役会がステークホルダーの意見をどのように考慮したかについて、より信頼性の高い対外的なコミュニケーションにつながる。
Management enablement considerations	経営陣による支援に関する考慮事項
Management can support board oversight of stakeholder interactions by coordinating relevant channels for understanding stakeholder interests and perspectives and providing integrated, decisionready insights. Functions such as investor relations, human resources, sustainability, compliance, customer experience, and public affairs often lead relevant communications or maintain information channels with their respective stakeholder groups and consolidate feedback for board review. Management might prepare concise reports that highlight key themes, sentiment trends, and potential implications for strategy, risk, and culture, along with proposed actions or options. When stakeholder engagement is reflected in external reporting or governance communications, management often drafts a clear narrative that reflects what was heard from shareholders and other stakeholders and how the board considered the feedback and related response options, as appropriate. When significant stakeholder issues arise, such as investor campaigns, workforce actions, or community concerns, management may outline scenarios and responses for board input. Management also takes responsibility to plan and coordinate any director– stakeholder interactions, including preparation and follow-up, so that these engagements are effective, consistent, and aligned with governance roles.	経営陣は、ステークホルダーの関心や視点を把握するための関連チャネルを調整し、統合された意思決定に直結する洞察を提供することで、ステークホルダーとの関わりに関する取締役会の監督を支援できる。投資家関係、 人事、サステナビリティ、コンプライアンス、顧客体験、広報といった部門は、多くの場合、関連するコミュニケーションを主導するか、それぞれのステークホルダーグループとの情報チャネルを維持し、取締役会の検討のためにフィードバックを統合する。経営陣は、主要なテーマ、感情の傾向、戦略、リスク、文化への潜在的な影響を強調し、提案された行動や選択肢を併せて記載した簡潔な報告書を作成することがある。ステークホルダー・エンゲージメントが外部報告やガバナンスに関するコミュニケーションに反映される際、経営陣は、株主やその他のステークホルダーから寄せられた意見、および取締役会がフィードバックをどのように検討し、適切な対応策を検討したかを反映した明確な説明文を起草することが多い。投資家によるキャンペーン、 従業員の行動、あるいは地域社会の懸念といった重大なステークホルダー課題が生じた場合、経営陣はシナリオと対応策を概説し、取締役会の意見を仰ぐことがある。また、経営陣は、取締役とステークホルダーとのあらゆる対話を、準備やフォローアップを含め、計画・調整する責任を負う。これにより、これらの対話が効果的かつ一貫性を持ち、ガバナンス上の役割と整合するよう確保する。
Guiding principle 10	指針10
Executive Leadership and Succession	経営陣のリーダーシップと後継者計画
The board appoints the CEO and, as appropriate, other key members of executive management, oversees leadership development and succession plans, and periodically reviews management’s talent strategy, leadership pipeline, and capability needs for executing strategy to support leadership continuity and organizational resilience.	取締役会はCEOを任命し、必要に応じてその他の経営幹部の主要メンバーを任命する。また、リーダーシップ開発および後継者計画を監督し、リーダーシップの継続性と組織のレジリエンスを支えるため、経営陣の人材戦略、リーダーシップのパイプライン、および戦略実行に必要な能力要件を定期的に見直す。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Executive management is responsible for translating and executing the strategy, purpose, mission, and values into day-to-day decisions and behaviors. The CEO and other members of executive management shape culture, allocate resources, and respond to risks and opportunities in ways that can accelerate or undermine longterm value creation. When the board approaches CEO selection and oversight of other key executive roles with rigor and deliberation, it helps align leadership profiles with the entity’s strategic needs and desired culture. The feasibility of the strategy also depends on whether the entity has, or can build, the workforce capabilities required, including evolving skills needs. Clear accountability for these decisions also reinforces independent judgment and provides a basis for constructive challenge when performance or conduct is not consistent with expectations.	経営幹部は、戦略、目的、使命、価値観を日々の意思決定や行動へと落とし込み、実行する責任を負う。CEOおよびその他の経営幹部は、文化を形成し、 リソースを配分し、リスクや機会に対応することで、長期的な価値創造を加速させることもあれば、損なうこともある。取締役会がCEOの選任やその他の主要な経営幹部の監督に厳格かつ慎重に取り組むことで、リーダーシップのプロフィールを事業体の戦略的ニーズや望ましい文化と整合させることができる。戦略の実現可能性は、進化するスキルニーズを含め、事業体が必要とする人材能力をすでに有しているか、あるいは構築できるかどうかにかかっている。これらの決定に対する明確な説明責任は、独立した判断を強化し、業績や行動が期待に沿わない場合に建設的な異議申し立てを行うための基盤を提供する。
Leadership continuity is equally important. Inadequate, reactive, or informal succession planning can result in rushed appointments, loss of institutional knowledge, or prolonged uncertainty during transitions. These outcomes can distract the entity, unsettle employees and stakeholders, erode value, and impact operations. Boards that oversee structured succession planning, covering both emergency scenarios and planned transitions, are better positioned to manage change in a measured way. Regular insight into the talent pipeline also helps boards understand whether the entity is developing future leaders with the capabilities needed for the strategy and evolving risk environment and whether talent and workforce planning supports those needs.	リーダーシップの継続性も同様に重要である。不十分、事後対応的、あるいは非公式な後継者計画は、急ごしらえの人事、組織の知見の喪失、あるいは移行期間中の長期にわたる不確実性を招く恐れがある。こうした結果は、事業体の集中力を散漫にし、従業員やステークホルダーを不安にさせ、価値を損ない、業務に影響を及ぼす可能性がある。緊急事態と計画的な移行の両方を網羅した体系的な後継者計画を監督する事業体は、変化を慎重に管理する上でより有利な立場にある。人材パイプラインに関する定期的な把握は、事業体が戦略や変化するリスク環境に必要な能力を備えた将来のリーダーを育成しているか、また人材および労働力計画がそれらのニーズを支えているかを取締役会が理解する上でも役立つ。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
The board appoints and, when necessary, replaces the CEO and, in line with governance expectations and applicable law and regulation, may also have a role in the appointment of other critical executive roles. Directors typically begin by agreeing on the desired profile for the CEO, taking into account the entity’s strategy, culture, risk appetite, and stakeholder expectations. They may discuss the balance of experience, leadership style, and values needed at a particular point in the entity’s evolution. Many boards also discuss the leadership and workforce capabilities the strategy requires, and how executive management plans to build, hire, or otherwise access critical skills. When a CEO appointment is under consideration, the board evaluates internal and external candidates against this profile and considers how each candidate would work with the existing leadership team. The board also reflects on how the appointment decision and transition plan will be communicated to employees, shareholders, beneficiaries, and other key stakeholders.	取締役会はCEOを任命し、必要に応じて交代させるとともに、ガバナンス上の期待や適用法・規制に沿って、その他の重要な経営幹部の任命に関与する場合もある。取締役は通常、事業体の戦略、文化、リスク許容度、およびステークホルダーの期待を考慮し、CEOに求める人物像について合意することから始める。取締役会は、事業体の発展段階における特定の時点において必要とされる経験、リーダーシップスタイル、価値観のバランスについて議論することがある。多くの取締役会では、戦略に必要なリーダーシップや人材の能力、および経営陣が重要なスキルをどのように構築、採用、あるいはその他の方法で確保する計画であるかについても議論する。CEOの任命が検討される際、取締役会は内部および外部の候補者をこの人物像に照らして評価し、各候補者が既存のリーダーシップチームとどのように連携するかを検討する。また、取締役会は、任命決定や引継ぎ計画を、従業員、株主、受益者、その他の主要なステークホルダーにどのように伝達するかを検討する。
Boards oversee the process used to identify and select executive leaders, even when day-to-day steps are delegated to a committee or management. They may review the use of search firms or other external advisors, assessment methods, and reference processes, and consider whether the candidate pool is sufficiently diverse in terms of background, experience, and perspectives. Directors often seek multiple touchpoints with potential CEOs and other key executives, including interviews, presentations, and informal discussions, to form independent views of their readiness and fit. For certain roles expected to provide a more independent perspective, such as the chief audit executive or the head of risk management, board involvement is often more direct. For example, the audit committee may lead the selection process for the chief audit executive and approve the appointment or hiring decision to reinforce independence and objectivity. They also consider contractual and governance aspects of appointments, including terms of employment, performance expectations, conditions for separation, and the degree to which the CEO’s leadership style and values align with the board’s culture and ways of working, recognizing that these decisions can have long-term implications for both leadership stability and accountability.	取締役会は、日常的な業務が委員会や経営陣に委任されている場合でも、経営幹部の識別および選定プロセスを監督する。ヘッドハンティング会社やその他の外部アドバイザーの活用、アセスメント手法、照会プロセスを検討し、候補者層が経歴、経験、視点の面で十分に多様であるかどうかも考慮する。取締役は、面接、プレゼンテーション、 非公式な話し合いなど、複数の接点を通じて、その人物の就任準備状況や適性について独自の判断を形成する。最高監査責任者やリスクマネジメント責任者など、より独立した視点が求められる特定の役職については、取締役会の関与がより直接的になることが多い。例えば、監査委員会が最高監査責任者の選定プロセスを主導し、独立性と客観性を強化するために任命または採用決定を承認する場合がある。また、取締役会は、雇用条件、業績期待、 離職条件、さらにはCEOのリーダーシップスタイルや価値観が取締役会の文化や働き方にどの程度合致しているかといった契約上およびガバナンス上の側面も検討する。これらの決定が、リーダーシップの安定性と説明責任の両方に長期的な影響を及ぼし得ることを認識しているからだ。
Following the appointment of a new CEO, the board plays an active role in supporting a healthy transition and effective onboarding, setting clear expectations for early priorities, decision-making norms, and how the CEO engages with the board and executive management. In parallel, the board maintains a forward-looking focus on leadership continuity beyond the immediate transition. Directors review emergency CEO succession plans that often specify interim leadership and decision rights in the event of an unexpected vacancy and oversee medium- to long-term succession plans for the CEO and other key roles, including likely internal candidates, development priorities for those candidates, and expected time horizons. Board discussions often test how the pipeline would adapt under different strategic paths, such as a shift in business model or a major transaction, and how talent implications would be managed. Boards may also probe whether development plans are strengthening bench depth for critical roles, not only identifying successors. This ongoing oversight reduces reliance on any single individual and supports continuity through both planned and unplanned transitions.	新CEOの任命後、取締役会は円滑な移行と効果的なオンボーディングを支援する上で積極的な役割を果たし、初期の優先事項、意思決定の規範、およびCEOが取締役会や経営陣とどのように関わるかについて明確な期待値を設定する。並行して、取締役会は、当面の移行期を超えたリーダーシップの継続性について、将来を見据えた視点を持続する。取締役は、予期せぬ欠員が生じた場合の暫定的なリーダーシップや意思決定権を規定することが多い緊急時のCEO後継計画を精査し、CEOおよびその他の主要役職に関する中長期的な後継計画を監督する。これには、有力な社内候補者、それらの候補者の育成優先事項、および想定される時間軸が含まれる。取締役会の議論では、戦略の方向性の変化（例えば、事業ポートフォリオの再編や市場参入戦略の変更など）の下で、後継者候補のパイプラインがどのように適応するかが試されることが多い。～長期的なCEOおよびその他の主要役職の継承計画を監督する。これには、有力な社内候補者、それらの候補者の育成優先事項、および想定される時間軸が含まれる。取締役会での議論では、ビジネスモデルの転換や大規模な取引といった異なる戦略的道筋の下で、人材パイプラインがどのように適応するか、また人材面への影響がどのように管理されるかが検証されることが多い。取締役会はまた、育成計画が単に後継者を識別するだけでなく、重要な役職における控えの厚みを強化しているかどうかも探る。この継続的な監督により、特定の一人の人物への依存度が低減され、計画的な移行と予期せぬ移行の双方を通じて事業継続性が確保される。
To understand the strength of the leadership pipeline, boards may seek direct insight into executive and high-potential talent. Directors may ask executive management to organize regular talent reviews, leadership presentations at board or committee meetings, and site visits or workforce sessions that allow them to observe leaders in their operating environments. They may review metrics such as succession coverage for critical roles, diversity in leadership ranks, turnover in key positions, and progress against leadership development objectives and broader workforce capability priorities. These discussions allow the board to test executive management’s assessment of the pipeline, identify gaps that could affect strategy execution, and reinforce expectations that leadership development is a strategic priority.	リーダーシップ・パイプラインの強さを把握するため、取締役会は経営幹部やハイポテンシャル人材に関する直接的な知見を求めることがある。取締役は、経営陣に対し、定期的な人材レビュー、取締役会や委員会でのリーダーシップに関するプレゼンテーション、そして現場訪問や従業員との懇談会などを実施するよう要請することがある。これらは、リーダーが実務環境下でどのように振る舞っているかを観察する機会となる。また、重要役職の後継者確保率、リーダー層の多様性、 主要ポストの離職率、リーダーシップ開発目標や広範な人材能力に関する優先事項に対する進捗状況といった指標を検討する。こうした議論を通じて、取締役会は経営陣による人材パイプラインのアセスメントを検証し、戦略実行に影響を及ぼしうるギャップを特定し、リーダーシップ開発が戦略的優先事項であるという認識を強化することができる。
Management enablement considerations	経営陣の支援に関する考慮事項
Executive management can maintain disciplined succession processes and provide directors with clear, candid line of sight into talent readiness and risk to support board oversight of executive leadership and succession. This often includes periodic reporting on succession coverage for critical roles, curated exposure to potential successors, and timely escalation of emerging retention or capability concerns. Management can provide workforce planning updates, including priority capability gaps and development actions to build the bench. To support board decision-making on key appointments, management typically prepares role profiles, market intelligence, and assessment summaries, and coordinates transition plans once leadership decisions are made.	経営陣は、規律ある後継者選定プロセスを維持し、人材の準備状況やリスクについて明確かつ率直な見通しを取締役会に提供することで、経営陣のリーダーシップおよび後継者選定に対する取締役会の監督を支援できる。これには通常、重要役職の後継者確保状況に関する定期的な報告、潜在的な後継者との選別されたエクスポージャー、および新たに生じている人材定着や能力に関する懸念の適時な報告が含まれる。経営陣は、優先すべき能力ギャップや後継者層を構築するための育成施策を含む、人材計画の最新情報を提供できる。重要な人事に関する取締役会の意思決定を支援するため、経営陣は通常、役職プロファイル、市場情報、アセスメント要約を作成し、リーダーシップに関する決定がなされた後は、引継ぎ計画を調整する。
Guiding principle 11	指針 11
Executive Performance and Compensation	経営幹部の業績と報酬
The board evaluates the performance of the CEO and, as appropriate, other key members of executive management, approves executive compensation plans, and oversees compensation and incentive structures to drive long-term performance and reinforce accountability for long-term value creation.	取締役会は、CEOおよび必要に応じてその他の主要経営幹部の業績を評価し、経営幹部報酬計画を承認するとともに、長期的な業績を促進し、長期的な価値創造に対する説明責任を強化するため、報酬およびインセンティブ構造を監督する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Executive performance and compensation strongly influence how effectively the strategy is executed, how risks are taken, and how value is shared among shareholders, beneficiaries, and other stakeholders. When objectives are clear and performance is assessed using a balanced set of measures, executives are more likely to make decisions that advance sustainable value rather than narrow, shortterm targets. Well-designed incentives connect leadership behavior to purpose, mission, and values; strategy and objectives; culture; and risk appetite, supporting disciplined capital allocation decisions and prudent risk-taking. This alignment helps attract and retain key talent while reinforcing expectations for ethical conduct and sound judgment.	経営幹部の業績と報酬は、戦略がどれほど効果的に実行されるか、リスクがどのように取られるか、そして価値が株主、受益者、その他のステークホルダーの間でどのように分配されるかに強い影響を与える。目標が明確であり、バランスの取れた指標を用いて業績がアセスメントされる場合、経営幹部は狭義の短期目標ではなく、持続可能な価値を促進する意思決定を行う可能性が高くなる。適切に設計されたインセンティブは、リーダーシップの行動を、目的、使命、価値観、戦略および目標、文化、リスク選好と結びつけ、規律ある資本配分の決定と慎重なリスクテイクを支援する。この整合性は、倫理的な行動と健全な判断に対する期待を強化しつつ、重要な人材の獲得と維持に寄与する。
Conversely, misaligned incentives can drive excessive risk-taking, short-termism, or behavior inconsistent with the entity’s values. Perceived disconnects between pay and performance can also erode trust among employees, investors, regulators, and the public. In many markets, executive compensation is subject to extensive disclosure requirements and, in some cases, advisory votes or other mechanisms for owner feedback. Active board oversight of executive performance (CEO, and other management as appropriate) and compensation structures, combined with clear communication about how decisions are made, supports transparency, legitimacy, and confidence in governance.	逆に、インセンティブの整合性が欠如していると、過度なリスクテイクや短期主義、あるいは事業体の価値観に反する行動を招く恐れがある。報酬と業績の間に乖離があると見なされることは、従業員、投資家、規制当局、そして一般市民の間の信頼を損なうことにもなりかねない。多くの市場において、役員報酬は広範な開示要件の対象となっており、場合によっては、諮問的投票やその他の株主からのフィードバックを得る仕組みが設けられている。役員（CEOおよび必要に応じてその他の経営陣）の業績や報酬体系に対する取締役会の積極的な監督は、意思決定のプロセスに関する明確な説明と相まって、ガバナンスにおける透明性、正当性、そして信頼を支えるものである。（CEOおよび必要に応じてその他の経営陣）と報酬体系に対する取締役会の積極的な監督は、意思決定のプロセスに関する明確な説明と相まって、ガバナンスにおける透明性、正当性、および信頼を支えるものである。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
In many entities, the board’s executive evaluation and compensation decisions focus on the CEO, while oversight of other executives may occur through review of the CEO’s assessments and recommendations, consistent with governance standards and contractual arrangements. Throughout the year, the board receives updates on performance against agreed objectives and measures, questions significant variances, and asks how results were achieved, not only whether targets were met. At the end of the performance period, the board may conduct a formal evaluation of the CEO and review the CEO’s assessments of other executive management, considering both outcomes and behaviors. These evaluations provide the foundation for many compensation decisions and may also inform succession planning and leadership development.	多くの事業体において、取締役会による経営幹部の評価および報酬決定はCEOに焦点を当てているが、他の経営幹部に対する監督は、ガバナンス標準や契約上の取り決めに沿って、CEOのアセスメントや提言の検討を通じて行われる場合がある。年間を通じて、取締役会は合意された目標や指標に対する業績の進捗報告を受け、著しい乖離については質問し、 単に目標が達成されたかだけでなく、結果がどのように達成されたかを問う。業績評価期間の終了時には、取締役会はCEOに対する正式なアセスメントを実施し、CEOによる他の経営幹部へのアセスメントを検討することがある。その際、成果と行動の両方が考慮される。これらのアセスメントは、多くの報酬決定の基礎となり、後継者計画やリーダーシップ開発の参考にもなる。
Performance assessments often inform the board’s decisions on compensation outcomes for the CEO and consideration of the CEO’s recommendations for other executive management. The board or a designated committee might have a more explicit role in the performance and compensation process when the executive has formal accountability to the board, such as the chief audit executive. Across these decisions, directors may compare realized or realizable pay to the entity’s performance over multiple years and consider whether formulaic results fairly reflect the broader context, including risk and conduct issues. When appropriate and within plan parameters, boards may exercise judgment to adjust outcomes, for example by moderating payouts in light of risk events or by using tools such as deferrals, holding periods, and malus or clawback provisions. Boards may also review how the overall compensation philosophy for the broader workforce aligns with culture and longterm value, while recognizing that detailed pay decisions beyond the executive level remain the responsibility of management.	業績アセスメントは、CEOの報酬決定や、他の経営幹部に対するCEOの推薦事項の検討において、しばしば取締役会の判断材料となる。最高監査責任者（CAE）のように、役員が取締役会に対して正式な説明責任を負っている場合、取締役会または指定された委員会は、業績および報酬プロセスにおいてより明確な役割を担うことがある。これらの決定に際し、取締役は、実現済みまたは実現可能な報酬を複数年にわたる事業体の業績と比較し、定式化された結果が、リスクや行動上の問題を含むより広範な状況を公正に反映しているかどうかを検討する。適切であり、かつ計画の枠組み内であれば、取締役会は判断を行使して結果を調整することがある。例えば、リスク事象を踏まえて支給額を抑制したり、繰延、保有期間、減額（マルス）または回収条項といった手段を用いたりする。また、取締役会は、経営幹部レベルを超える詳細な報酬決定は経営陣の責任であることを認識しつつ、従業員全体に対する報酬方針が企業文化や長期的価値と整合しているかについても検討する。
The board typically approves the executive compensation philosophy and major compensation plans and reviews them periodically for alignment with strategy, objectives, risk appetite, and culture. Through the compensation committee or equivalent, directors consider the mix of fixed and variable pay, the balance between short- and long-term incentives, and the performance measures and time horizons used. They discuss whether the program design promotes long-term decision-making, responsible risk-taking, and desired leadership behaviors. Boards often request benchmarking and scenario analysis, including compensation studies prepared by independent advisors, to inform views on market competitiveness and pay positioning, and to understand how different performance and share-price outcomes translate into realized pay over time.	取締役会は通常、役員報酬の方針および主要な報酬計画を承認し、戦略、目標、リスク許容度、企業文化との整合性を定期的に見直す。報酬委員会またはそれに相当する組織を通じて、取締役は固定報酬と変動報酬の構成、短期および長期インセンティブのバランス、ならびに使用される業績評価指標や期間を検討する。また、プログラムの設計が、長期的な意思決定、責任あるリスクテイク、および望ましいリーダーシップ行動を促進するかどうかについて議論する。取締役会は、市場競争力や報酬水準に関する見解を裏付けるため、また、異なる業績や株価の推移が時間の経過とともにどのように実際の報酬に反映されるかを理解するために、独立したアドバイザーが作成した報酬調査を含むベンチマークやシナリオ分析を頻繁に求める。
Boards also oversee how executive compensation is communicated and how external feedback is considered. Directors review disclosures to confirm they clearly explain the link between pay, performance, risk, and the entity’s stated values. They may discuss the results of advisory votes or equivalent owner feedback mechanisms and themes raised in investor or other stakeholder engagement on compensation topics. These insights can prompt refinements to plan design, performance measures, or disclosure practices and help the board maintain a transparent, credible approach to executive pay.	また、取締役会は、役員報酬の開示方法や外部からのフィードバックの反映方法についても監督する。取締役は開示内容を確認し、報酬、業績、リスク、および事業体の掲げる価値観との関連性が明確に説明されているかを確認する。また、諮問的投票やそれに相当する株主からのフィードバックメカニズムの結果、あるいは報酬に関する投資家やその他のステークホルダーとの対話で提起されたテーマについて議論することもある。こうした知見は、報酬制度の設計、業績評価指標、または開示慣行の改善を促し、取締役会が役員報酬に対して透明性が高く信頼できるアプローチを維持するのに役立つ。
Management enablement considerations	経営陣の支援に関する考慮事項
Executive management, typically led by the CEO and the head of human resources, can prepare proposed performance goals and compensation structures that flow from the strategic plan and risk appetite, and provide periodic reporting on results against those plans. Human resources and finance teams typically provide benchmarking data, model potential outcomes under different performance and market scenarios, and administer approved plans using defined processes and controls. They may also compile performance evaluations and pay summaries for board or committee review and highlight any areas where judgment may be required, such as risk or conduct considerations. Investor relations and corporate secretaries support communication of the board’s decisions and rationale in disclosures and engagement with shareholders, beneficiaries, and other key stakeholders.	経営陣（通常はCEOおよび人事責任者が主導）は、戦略計画およびリスク許容度に基づいた業績目標案と報酬体系を策定し、それらの計画に対する実績について定期的に報告を行う。人事および財務チームは通常、ベンチマークデータを提供し、異なる業績および市場シナリオ下での潜在的な成果をモデル化し、定義されたプロセスと統制を用いて承認された計画を運用する。また、取締役会や委員会の審査のために業績評価や報酬の概要をまとめ、リスクや行動規範に関する考慮事項など、判断が必要な領域を指摘することもある。IR部門や会社秘書役は、開示や株主、受益者、 その他の主要なステークホルダーとの対話において、取締役会の決定と根拠の伝達を支援する。
Guiding principle 12	指針12
Risk Management and Internal Control	リスクマネジメントと内部統制
The board oversees the entity’s approach to managing risk and internal control, including management’s monitoring and assurance activities, to support strategy and objectives and strengthen resilience.	取締役会は、戦略と目標を支援し、レジリエンスを強化するために、経営陣によるモニタリングおよび保証活動を含む、事業体のリスクマネジメントおよび内部統制への取り組みを監督する。
Why this principle matters	この指針が重要な理由
Oversight of how the entity identifies, assesses, and responds to risk, together with oversight of internal control and assurance activities, is central to how the board oversees the achievement of strategy and objectives. Because all strategies involve uncertainty, a well-governed approach to managing risk can help clarify the trade-offs the entity is prepared to take, how those choices align with risk appetite, and when risks are best addressed through mitigation, transfer, avoidance, or disciplined acceptance. Board oversight of risk includes not only the entity’s focus on the downside of risk but also taking advantage of the upside of risk when the opportunity aligns to strategy and risk appetite. Internal control, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of operations, reporting, and compliance objectives, supports reliable execution by promoting sound information, consistent processes, and adherence to applicable requirements and ethical expectations. Assurance activities, including internal audit and other independent reviews, can complement management monitoring and provide additional perspective on how well key risks are being managed and how effectively internal control supports execution. Ongoing monitoring and periodic evaluations can provide timely insight into whether risk responses and internal controls continue to operate as intended, including whether accepted risks remain within agreed boundaries and escalation protocols.	事業体がリスクを特定、評価、対応する方法に対する監督は、内部統制および保証活動への監督と相まって、取締役会が戦略および目標の達成を監督する上での核心となる。あらゆる戦略には不確実性が伴うため、ガバナンスの行き届いたリスクマネジメントアプローチは、事業体がどのようなトレードオフを受け入れる用意があるか、それらの選択がリスク選好とどのように整合しているか、そしてリスクを緩和、移転、回避、あるいは規律ある受容のいずれによって対処するのが最適かを明確にするのに役立つ。リスクに対する事業体の監督には、リスクのマイナス面への注力だけでなく、機会が戦略およびリスク許容度と整合する場合にリスクのプラス面を活用することも含まれる。業務、報告、およびコンプライアンス目標の達成に関して合理的な保証を提供するように設計された内部統制は、健全な情報、一貫したプロセス、および適用される要件や倫理的期待への順守を促進することで、確実な実行を支える。内部監査やその他の独立したレビューを含む保証活動は、経営陣によるモニタリングを補完し、主要なリスクがどの程度適切に管理されているか、また内部統制が実行をどの程度効果的に支えているかについて、さらなる視点を提供できる。継続的なモニタリングと定期的な評価により、リスクへの対応や内部統制が意図した通りに機能し続けているか、受け入れられたリスクが合意された範囲やエスカレーション手順内に留まっているかなどについて、タイムリーな知見が得られる。
Weak or fragmented risk and control environments can contribute to financial losses, misconduct, regulatory penalties, reputational damage, and threats to long-term viability. Shareholders or other beneficiaries, regulators, and other key stakeholders increasingly expect boards to demonstrate a structured, enterprise-wide approach to risk oversight supported by coherent assurance. As a result, board oversight typically extends beyond reviewing risk assessment results and audit reports, to understanding how governance, culture, incentives, and assurance work together to inform decisions and reinforce resilience.	脆弱または断片的なリスクおよび統制環境は、財務上の損失、不正行為、規制当局による制裁、 評判の毀損、さらには長期的な存続への脅威につながる可能性がある。株主やその他の受益者、規制当局、その他の主要なステークホルダーは、一貫性のある保証に裏打ちされた、構造化されたエンタープライズ規模のリスク監督アプローチを取締役会が示すことをますます期待している。その結果、取締役会の監督は通常、リスクアセスメントの結果や監査報告書の検討にとどまらず、ガバナンス、文化、インセンティブ、保証がどのように連携して意思決定に情報を提供し、レジリエンスを強化しているかを理解することまで及ぶ。
This principle in the boardroom	取締役会におけるこの指針
he board oversees the entity’s approach to managing risk and internal control. Effective oversight helps keep discussions of risk and resilience connected to strategy and performance. In many entities, directors approve or oversee how risk is managed and how internal control supports execution, including how responsibilities are allocated among the board, committees, executive management, and assurance functions. Directors often discuss risk appetite or an equivalent decision framework in the context of strategy and consider how management has translated it into policies, processes, and day-to-day decision-making, revisiting it as conditions and priorities change. Boards may also consider whether the level of risktaking reflected in strategy and capital allocation appears appropriately calibrated, recognizing that both overexposure and underexposure to risk can affect long-term value. These discussions can help confirm that responsibilities remain coherent and that there are no significant gaps or unnecessary overlaps.	取締役会は、リスクマネジメントおよび内部統制に対する事業体のアプローチを監督する。効果的な監督は、リスクとレジリエンスに関する議論を戦略や業績と結びつけるのに役立つ。多くの事業体において、取締役は、リスクがどのように管理され、内部統制が実行をどのように支えているか、さらには取締役会、委員会、経営陣、および保証機能の間で責任がどのように配分されているかについて、承認または監督を行う。取締役はしばしば、戦略の文脈においてリスク選好度またはそれに相当する意思決定枠組みについて議論し、経営陣がそれをどのように方針、プロセス、 日常的な意思決定にどのように反映されているかを検討し、状況や優先順位の変化に応じて見直している。また、取締役会は、戦略や資本配分に反映されたリスクテイクの水準が適切に調整されているかどうかも検討する。リスクへの過度なエクスポージャーも、不足したエクスポージャーも、長期的な価値に影響を与え得ることを認識しているからだ。こうした議論は、責任分担が一貫性を保ち、重大なギャップや不必要な重複がないことを確認するのに役立つ。
Directors often probe key assumptions and seek clarity on how management identifies, assesses, prioritizes, and monitors significant risks, including emerging risks and concentrations. Many boards request scenario analysis or stress testing for severe but plausible events and consider how these insights inform strategic choices, capital allocation, and contingency planning, so that major decisions reflect both opportunity and downside risk.	取締役はしばしば、主要な前提条件を精査し、経営陣が新興リスクや集中リスクを含む重要なリスクをどのように識別、アセスメント、優先順位付け、監視しているかについて明確化を求める。多くの取締役会は、深刻だが起こり得る事象に対するシナリオ分析やストレステストを要請し、こうした知見が戦略的選択、資本配分、および緊急時対応計画にどのように反映されているかを検討する。これにより、重要な意思決定が機会と下振れリスクの両方を反映するよう図る。
Oversight of internal control and assurance commonly includes attention to controls over financial reporting and disclosure, operations, and compliance, as well as management’s monitoring activities that track and evaluate whether risk responses and related controls are operating as intended. Boards increasingly seek transparency from executive management on where AI, including generative AI, is used in financial reporting processes, accounting judgments, and related controls, and how management assesses the related risks and the design and operation of those controls. Through the audit committee or equivalent, boards typically review internal and external audit plans and reports, significant findings, and remediation progress. Boards also often consider how management monitoring, internal audit, external audit, and other assurance activities fit together to provide a coherent view of effectiveness, including whether assurance providers have appropriate independence, authority, resources, and access to the board. Directors may encourage coordination across assurance activities, such as a Three Lines Model or equivalent, and may ask for reporting that links assurance insights to strategy, performance, and culture rather than focusing only on individual findings. Directors may also explore whether significant findings suggest changes in the entity’s risk profile that should inform periodic strategy discussions.	内部統制および保証の監督には、通常、財務報告・開示、業務、コンプライアンスに関する統制に加え、リスク対応策および関連する統制が意図したとおりに機能しているかを追跡・評価する経営陣のモニタリング活動への注目が含まれる。取締役会は、生成的AIを含むAIが財務報告プロセス、会計上の判断、および関連する統制のどこで使用されているか、また経営陣が関連するリスクやそれらの統制の設計・運用をどのように評価しているかについて、経営陣からの透明性をますます求めている。取締役会は通常、監査委員会またはそれに相当する機関を通じて、内部および外部監査の計画と報告書、重要な指摘事項、是正措置の進捗状況を検討する。また、取締役会は、経営陣によるモニタリング、 内部監査、外部監査、およびその他の保証活動が、いかに連携して有効性に関する一貫した見解を提供しているか、また保証プロバイダが適切な独立性、権限、リソース、および取締役会へのアクセス権を有しているかを含め、検討することが多い。取締役は、「3つのラインモデル」やそれに相当する枠組みなど、保証活動間の連携を促進し、個々の指摘事項のみに焦点を当てるのではなく、保証に関する知見を戦略、業績、および文化に結びつけた報告を求めることがある。また、取締役は、重要な指摘事項が当該事業体のリスクプロファイルの変化を示唆しているかどうかを検討し、その点を定期的な戦略議論に反映させることもある。
Boards often discuss resilience and preparedness for incidents and disruptions, which can include reviewing business continuity management, including crisis management plans, and how lessons learned are incorporated into the entity’s approach to managing risk and internal control, as well as training and readiness activities. Risk culture is often a recurring board topic, with directors reflecting on tone at the top and exploring whether incentives, workloads, and decision-making practices support transparent escalation and balanced risk-taking, particularly during periods of stress.	取締役会は、インシデントや混乱に対するレジリエンスや備えについて頻繁に議論する。これには、危機管理計画を含む事業継続管理の見直し、得られた教訓がリスクマネジメントや内部統制へのアプローチにどのように組み込まれているか、さらには訓練や準備活動についても検討することが含まれる。リスク文化は取締役会における常連の議題であり、取締役らはトップの姿勢を振り返り、特にストレスがかかる時期において、インセンティブ、業務負荷、意思決定の慣行が、透明性のあるエスカレーションとバランスの取れたリスクテイクを後押ししているかどうかを検討する。
For deeper guidance on board and executive management roles and governance practices related to risk management and internal control, refer to COSO’s Enterprise Risk Management Framework (2017) and Internal Control—Integrated Framework (2013).	リスクマネジメントおよび内部統制に関連する取締役会と経営陣の役割、ならびにガバナンスの実践に関するより詳細なガイダンスについては、COSOの『エンタープライズ・リスク・マネジメント・枠組み（2017年）』および『内部統制—統合フレームワーク（2013年）』を参照のこと。
Management enablement considerations	経営陣の能力強化に関する考慮事項
Executive management is responsible for designing and operating the entity’s processes for managing risk and internal control, including monitoring that provides ongoing insight and periodic evaluations of effectiveness. In many entities, business units and functions such as risk, compliance, finance, and legal contribute to identifying risks, implementing responses, tracking obligations, and quantifying impacts, while internal audit and other assurance providers offer independent perspectives. Management can support board oversight by providing periodic, decision-useful reporting that synthesizes significant risks, related responses, key indicators, and relevant monitoring and independent assurance insights, including escalation when risk acceptance is managed within agreed boundaries. When the entity uses formal risk policies or articulates risk appetite, management typically maintains and refreshes them and supports the board in using them to inform strategic choices. When applicable, management can facilitate independent assurance and periodic testing of business continuity and incident-response plans by enabling appropriate access and sharing readiness insights and lessons learned.	経営陣は、継続的な洞察を提供するモニタリングや有効性の定期的な評価を含め、リスクマネジメントおよび内部統制のためのプロセスの設計と運用に責任を負う。多くの事業体において、事業部門やリスク、コンプライアンス、財務、法務などの機能部門が、リスクの識別、対応策の実施、義務の追跡、影響の定量化に寄与する一方、内部監査やその他の保証プロバイダが独立した視点を提供する。経営陣は、重要なリスク、関連する対応策、主要指標、および関連するモニタリングや独立した保証の知見を統合した、意思決定に有用な定期的な報告を提供することで、取締役会の監督を支援できる。これには、リスク許容度が合意された範囲内で管理されている場合の報告も含まれる。事業体が正式なリスク方針を採用している場合、あるいはリスク許容度を明示している場合、経営陣は通常、それらを維持・更新し、取締役会が戦略的選択を行う際の判断材料として活用できるよう支援する。該当する場合、経営陣は、適切なアクセス権限を付与し、準備状況に関する知見や教訓を共有することで、事業継続計画やインシデント対応計画に対する独立した保証および定期的な検証を促進することができる。
Conclusion	結論
Corporate governance is foundational to how boards direct and oversee entities, and how they remain accountable over time. Governance questions rarely arise in isolation. Decisions about accountability, strategy, culture, leadership, and risk often converge, particularly during periods of change. Governance is strengthened when board responsibilities connect and reinforce one another, supporting coherent decision-making and sustained oversight.	コーポレート・ガバナンスは、取締役会が事業体を指揮・監督する方法、および長期にわたり説明責任を果たし続けるための基盤である。ガバナンスに関する課題が単独で生じることは稀である。説明責任、戦略、文化、リーダーシップ、リスクに関する決定は、特に変革期において、しばしば相互に関連し合う。取締役会の責任が相互に連携し、補完し合うことでガバナンスは強化され、首尾一貫した意思決定と持続的な監督を支える。
Boards often return to governance principles during transition, such as leadership changes, strategic shifts, major transactions, or heightened stakeholder scrutiny. In those moments, this publication can support focused reflection and structured dialogue, helping boards consider whether oversight remains aligned with the entity’s purpose, mission, values, strategy and objectives, risk profile, and operating context. Over time, effective governance is reinforced through sustained attention, periodic review, and deliberate follow-through as circumstances evolve.	取締役会は、リーダーシップの交代、戦略の転換、大規模な取引、あるいはステークホルダーからの監視の強化といった移行期において、しばしばガバナンスの指針に立ち返る。そうした局面において、本書は集中的な考察と構造化された対話を後押しし、監督機能が依然として事業体の目的、使命、価値観、戦略および目標、リスクプロファイル、ならびに事業環境と整合しているかどうかを検討する上で、取締役会を支援する。長期的には、状況が変化する中で持続的な注視、定期的な見直し、そして意図的なフォローアップを通じて、効果的なガバナンスが強化されていく。