英国 デジタル政府の現状 (2025.01.21)

こんにちは、丸山満彦です。

英国政府が、デジタル政府の現状と、現代的デジタル政府のための青写真という２つの文書を議会に提出していますね...

こちらは、デジタル政府の現状のほうです...

現代的デジタル政府のための青写真という将来の目指す方向やそれをどのようにして実現するのか？を考える上でのAS-ISの把握というところでしょうか...

英国政府の文書では、このブログでAI Opportunities Action Plan（AI機会行動計画）を紹介しましたが、この2つの文書もなかなか興味深いです。

英国政府は継続的に必要と思われるデータを取得し、データに基づく政策をしていますから、改善の際にも効果的な対策ができるような気がします...

政策の際にもVFMの観点で調査し、そして監査もしますからね...

英国政府のデジタル化の課題についてまとめていますが、これは日本政府に当てはまるかもしれないので、日本政府に向けて書かれたものと思い込んで対応をしてみると80％くらいうまくいくかも(^^)...

5つの根本原因...

1. リーダーシップ
2. 構造
3. 測定
4. 人材
5. 資金調達

1. Leadership	1. リーダーシップ
There is little reward for prioritising an agenda of service digitisation, reliability, or risk mitigation. Organisational leaders are not paid, promoted, or valued for doing so. Digital does not shape and drive the organisational agenda.	サービスのデジタル化、信頼性、リスク緩和のアジェンダを優先しても、ほとんど報われない。組織のリーダーは、デジタル化を推進することに対し、報酬も昇進も評価もされない。デジタルが組織のアジェンダを形成し、推進することがない。
2. Structure	2. 構造
Fragmentation is a feature of the system. Public sector organisations are independent bodies with limited mechanisms to contract services from each other. Most choose to build and maintain their own technology estate, inhibiting standardisation, interoperability and reuse, and constraining the ability to benefit from scale. Architectural design, product management, operations, and development are inconsistent between organisations. The public is presented with fragmented services and expected to make sense of them.	細分化はシステムの特徴である。公共部門は独立団体であり、相互にサービスを契約する仕組みは限られている。ほとんどの組織は、独自の技術資産を構築し維持することを選択し、標準化、相互運用性、再利用を阻害し、規模の恩恵を受ける能力を制約している。アーキテクチャの設計、製品管理、運用、開発は、組織間で一貫性がない。国民は断片的なサービスを見せられ、それを理解することを求められる。
3. Measurement	3. 測定
The public sector does not have consistent metrics of digital performance. Aggregate data about service quality, user experience, cost and risk exposure is not available without dedicated, periodic effort such as the production of this report.	公共部門は、デジタル・パフォーマンスの一貫した測定基準を持っていない。サービス品質、ユーザー・エクスペリエンス、コスト、リスク・エクスポージャーに関する集計データは、本レポートのような専用かつ定期的な取り組みなしには入手できない。
4. Talent	4. 人材
Compensation and career path progression are uncompetitive with the private sector, especially for senior leaders. A lack of integrated cross-government workforce strategy limits recognition of specialist skill needs and prevents realisation of efficiencies longer term. Headcount restrictions intended to constrain spend have shifted cost and talent to third-party contractors, managed services and IT consultants, also degrading institutional knowledge.	報酬とキャリアパスは、特にシニアリーダーにとって、民間企業との競争力がない。政府を横断する統合的な人材戦略の欠如により、専門スキルのニーズの認識が制限され、長期的な効率性の実現が妨げられている。支出抑制を目的とした人員制限により、コストと人材がサードパーティ、マネージドサービス、ITコンサルタントにシフトし、制度的知識も低下している。
5. Funding	5. 資金調達
Spend is biased towards new programmes with insufficient prioritisation of the effective operation and maintenance of existing systems, especially legacy assets. New or urgent legislation often comes without additional funding, forcing re-prioritisation of previously allocated budgets. This presents an acute challenge for digital and data projects as funding has shifted from capital purchase towards subscription-based, increasing the reliance on committed ongoing funding.	既存システム（特にレガシー資産）の効果的な運用と保守の優先順位付けが不十分で、新規プロ グラムに支出が偏っている。新しい法律や緊急の法律が追加資金なしで制定されることも多く、以前割り当てられた予算の再優先化を余儀なくされる。資金調達が資本購入からサブスクリプション・ベースに移行し、継続的な資金調達への依存度が高まっているためである。

 調査結果のポイント...

Users expect more.	利用者はより多くを期待している。
Services are under-digitised.	サービスは過小評価されている。
Digital delivery creates policy success.	デジタル・デリバリーは政策の成功を生み出す。
Public sector productivity has fallen	公共部門の生産性は低下している。
Public sector technology is fragmented and duplicative.	公共部門のテクノロジーは断片的で重複している。
Data is fragmented and underused.	データは断片化され、十分に活用されていない。
Critical services depend on decades-old legacy technology.	重要なサービスは、数十年前のレガシー・テクノロジーに依存している。
Service reliability is too low.	サービスの信頼性が低すぎる。
Cyber risk to the public sector is critically high.	公共部門のサイバーリスクは極めて高い。
The public sector spends less on technology than peers.	公共部門は同業他社に比べてテクノロジーへの支出が少ない。
Funding models do not reflect modern digital practice.	資金調達モデルは、現代のデジタル実務を反映していない。
Cloud adoption is concentrated in central government.	クラウドの導入は中央政府に集中している。
The public sector is dependent on external resources for core skills.	公共部門はコアスキルを外部リソースに依存している。
There are not enough digital and data people in the right roles.	適切な職務に就くデジタル・データ人材が不足している。
The public sector struggles to consistently attract and retain top digital and data talent.	公共部門は、デジタルとデータの優秀な人材を常に惹きつけ、維持するのに苦労している。
Digital leadership is not a consistent priority.	デジタル・リーダーシップは一貫した優先事項ではない。
The public sector does not realise the value of its buying power.	公共部門は、その購買力の価値に気づいていない。
Central digital capabilities have had some success but limited cross-sector reform.	中央デジタル機能は一定の成功を収めているが、セクター横断的な改革は限定的である。

● GOV.UK

・2025.01.21 State of digital government review

Research and analysis	調査・分析
State of digital government review	デジタル政府の現状レビュー
A review of technology and data in the public sector: successes, challenges and root causes	公共部門におけるテクノロジーとデータのレビュー：成功、課題、根本原因

・[HTML] State of digital government review

目次...

Executive summary	エグゼクティブサマリー
Introduction	序文
Context	コンテクスト
Key facts	主要事実
Key assessment areas	主要アセスメント領域
Services	サービス
Technology	テクノロジー
Data and AI	データと附属書
Central and shared capabilities	中央および共有能力
People, leadership and skills	人材、リーダーシップ、スキル
Digital supply chain	デジタルサプライチェーン
Investment prioritisation and controls	投資の優先順位付けと管理
Root causes	根本原因
Conclusion	結論
Annex 1	附属書1

エグゼクティブサマリー...

Executive summary	エグゼクティブサマリー
The UK public sector has enormous digital resources: it spends over £26 billion annually on digital technology, employs a workforce of nearly 100,000 digital and data professionals, and delivers millions of online transactions every day. Millions of people across the country rely on digital services from their local authority, their hospital, their school and all parts of the public sector to help them in their daily lives.	英国の公共部門は莫大なデジタル資源を有しており、デジタル技術に年間260億ポンド以上を費やし、約10万人のデジタルおよびデータの専門家を雇用し、毎日数百万件のオンライン取引を実現している。全国で何百万人もの人々が、日常生活で役立てるために、地方自治体、病院、学校、そして公共部門のあらゆる部分からのデジタルサービスに依存している。
When these resources are deployed effectively, they can deliver outstanding results.	これらのリソースが効果的に展開されれば、卓越した結果をもたらすことができる。
The NHS app, delivered in a time of crisis, is the most widely used app in the UK. GOV.UK combines government digital services in a way which is emulated worldwide. This report is full of examples where digital teams across the public sector have used their ingenuity and expertise to improve services and keep them running.	NHSのアプリは、危機の時に配信され、英国で最も広く使われているアプリである。GOV.UKは政府のデジタルサービスを統合したもので、世界中で模倣されている。この報告書には、公共部門全体のデジタルチームが、創意工夫と専門知識を駆使してサービスを改善し、運営を維持している事例が数多く紹介されている。
Yet these successes are too often achieved despite the system rather than because of it. They rely on the dedication of experts doing their best with limited resources, navigating processes which were not designed for a digital age, and implementing policies which were not designed to be digital first. As we move into a new era of opportunities created by artificial intelligence (AI) and other technology innovations, we must take a realistic and unflinching view of how much more we have to do to create a modern digital government and reform public services.	しかし、こうした成功は、システムのおかげというよりも、むしろシステムにもかかわらず達成されることがあまりにも多い。限られたリソースの中で最善を尽くし、デジタル時代のために設計されていないプロセスをナビゲートし、デジタルファーストのために設計されていない政策を実施する専門家の献身に依存している。人工知能（AI）やその他の技術革新が生み出す新たなチャンスの時代に突入する中、我々は、近代的なデジタル・ガバメントを構築し、公共サービスを改革するために、どれだけ多くのことをしなければならないかについて、現実的かつ冷徹な視点を持たなければならない。
This report presents key findings on the state of digital government, including where we can build on success, where we must improve, and identifies 5 root causes for the challenges we face.	本報告書では、デジタル政府の現状について、成功の上に築ける部分、改善しなければならない部分、直面する課題の5つの根本原因など、主要な調査結果を示す。
Users expect more. In the past decade, satisfaction with public services in the UK has dropped from 79% to 68%.[footnote 1] Satisfaction with 70% of the Top 75 services is below private sector benchmarks. Even where the public sector provides great digital services, users must join them up across disparate offerings. Someone moving home needs to contact 10 separate organisations. Managing a long-term condition or disability requires interaction with more than 40 services across 9 different organisations. The average UK adult citizen spends a week and a half dealing with government bureaucracy every single year.	利用者はより多くを期待している。過去10年間で、英国の公共サービスに対する満足度は79%から68%に低下した[脚注1]。トップ75のサービスのうち70%に対する満足度は、民間セクターのベンチマークを下回っている。公共部門が優れたデジタルサービスを提供している場合でも、利用者はバラバラのサービスを組み合わせて利用しなければならない。引っ越しをする人は、10もの組織に連絡を取る必要がある。長期的な症状や障害を管理するには、9つの異なる組織にまたがる40以上のサービスとのやり取りが必要になる。英国の平均的な成人は、毎年1週間半を政府の官僚主義に費やしている。
Services are under-digitised. 47% of central government and 45% of NHS services still lack a digital pathway, and very few services avoid manual processing altogether. For instance, HMRC handles approximately 100,000 calls each day, the DVLA processes around 45,000 letters daily, and Defra still manages over 500 paper form-based services.	サービスは過小評価されている。中央政府の47％、NHSの45％のサービスは、いまだにデジタル・パスウェイを欠いており、手作業による処理を完全に回避しているサービスはほとんどない。例えば、HMRCは毎日約10万件の電話を処理し、DVLAは毎日約45,000通の手紙を処理し、Defraは未だに500以上の紙のフォームベースのサービスを管理している。
Digital delivery creates policy success. When public sector policy is developed without involvement of digital teams or consideration for digital delivery, opportunities are missed. By contrast, when digital, operational, and policy teams work collaboratively, they can deliver rapid impact. The Home Office’s EU Settlement Scheme, for example, showed how a digital-first approach, with collaboration across HMRC and DWP digital and policy teams, could automate residency verification for over 6 million people at record pace.	デジタル・デリバリーは政策の成功を生み出す。公共部門の政策が、デジタル・チームの関与やデジタル・デリバリーへの配慮なしに策定されると、機会を逃すことになる。それとは対照的に、デジタルチーム、業務チーム、政策チームが協力し合うことで、迅速な効果をもたらすことができる。例えば、内務省のEU定着スキームでは、HMRCとDWPのデジタルチームと政策チームが協力し、デジタルファーストのアプローチによって、600万人以上の在留資格検証を記録的なスピードで自動化することができた。
Public sector productivity has fallen.[footnote 2] Analysis shows that over £45 billion per year of unrealised savings and productivity benefits, 4-7% of public sector spend, could be achieved through full potential digitisation of public sector services. This makes digitisation the most powerful lever available to drive public sector and service reform. Opportunities are based predominantly on process simplification, AI-driven automation of manual tasks, greater availability, adoption of low-cost digital channels and reduced fraud through compliance automation.	公共部門の生産性は低下している。[脚注2] 分析によれば、公共部門サービスの潜在的なデジタル化を完全に実現することで、公共部門支出の4～7％に相当する年間450億ポンド以上の未実現の節約と生産性向上効果が達成できる可能性がある。このことから、デジタル化は、公共部門とサービス改革を推進するための最も強力なテコとなる。プロセスの簡素化、AIによる手作業の自動化、可用性の向上、低コストのデジタル・チャネルの採用、コンプライアンスの自動化による不正行為の削減などが、その主な要因である。
Public sector technology is fragmented and duplicative. Most organisations implement their own solutions, even for common needs. For example, in 2021, there were 44 different accounts and ways to prove who you are. Where sharing happens, it has great impact: the West Midlands Police Force, for example, has integrated AI to respond to non-urgent 101 (non-emergency) calls and shared their approach with other forces. However, this is the exception rather than the rule.	公共部門のテクノロジーは断片的で重複している。ほとんどの組織は、共通のニーズに対しても独自のソリューションを導入している。例えば、2021年には44の異なるアカウントと、自分が誰であるかを証明する方法があった。例えば、ウェスト・ミッドランズ警察は、緊急ではない101番通報に対応するためにAIを統合し、そのアプローチを他の警察と共有している。しかし、これはルールというよりは例外である。
Data is fragmented and underused. This holds back AI, machine learning, and advanced analytics. Only 27% of survey respondents believe their current data infrastructure enables a comprehensive view of operations or transactions. 70% say their data landscape is not well co-ordinated, interoperable, and does not provide a unified source of truth. Despite these limitations, the ingenuity of public servants has led to some noteworthy results such as DfE using supplier-held data to overcome the friction of sharing between schools and enable real-time attendance visibility.	データは断片化され、十分に活用されていない。これが、AI、機械学習、高度な分析の足かせとなっている。調査回答者の27％だけが、現在のデータインフラが業務やトランザクションの包括的なビューを可能にすると考えている。70%は、自社のデータ環境はうまく調整、相互運用されておらず、統一された真実のプロバイダを提供していないと回答している。このような制約があるにもかかわらず、公務員の創意工夫により、DfEはサプライヤーが保有するデータを利用して学校間の共有の摩擦を克服し、リアルタイムの出席状況の可視化を可能にするなど、注目すべき成果を上げている。
Critical services depend on decades-old legacy technology. The scale of legacy varies by organisation and is not consistently measured, but it is estimated to comprise 28% of systems in central government departments in 2024, an increase from 26% in 2023. Levels of legacy technology in police forces and NHS trusts varies widely, ranging from 10% to 60-70%, depending on the organisation. While some central government departments such as MOD, Home Office and MOJ classify and track their legacy assets, most public sector organisations do not have comprehensive registers or quantification of the legacy risk they carry.	重要なサービスは、数十年前のレガシー・テクノロジーに依存している。レガシーの規模は組織によって異なり、一貫して測定されているわけではないが、2024年には中央政府省庁のシステムの28％を占めると推定され、2023年の26％から増加している。警察やNHSのトラストにおけるレガシー・テクノロジーのレベルは、組織によって10％から60〜70％と幅がある。国土海洋省、内務省、法務省など一部の中央政府はレガシー資産を分類・追跡しているが、ほとんどの公共機関は、レガシー・リスクの包括的な登録や定量化を行っていない。
Service reliability is too low. Over 2024, 25% of survey respondents suffered critical outages, 123 in NHS England alone. Many systems do not have adequate plans in place for how to manage incidents and even where they do they are not exercised frequently enough.	サービスの信頼性が低すぎる。2024年にかけて、調査回答者の25％が致命的な機能停止に見舞われ、NHSイングランドだけで123件に上った。多くのシステムでは、インシデントに対処するための適切な計画が策定されておらず、策定されていても十分な頻度で実施されていない。
Cyber risk to the public sector is critically high. We have seen a number of high-profile incidents across the public sector that have had real world impacts on citizens’ lives and incurred new costs to repair the damage done.	公共部門のサイバーリスクは極めて高い。私たちは、市民生活に現実的な影響を及ぼし、被害を修復するために新たなコストが発生した、公共部門全体で注目されるインシデントを数多く見てきた。
The public sector spends less on technology than peers. In 2023, the public sector spent around £26 billion on technology, around 30% below benchmark comparisons.[footnote 3] Current budgets and funding practices make it difficult to maintain the existing technology estate, respond to legislative change, and keep up with evolving cyber threats. 28% of red-rated legacy systems lack remediation funding. All organisations profiled in this study cited not having enough appropriate funding to manage legacy technology and technical debt. Most mentioned budgets that prioritise new programmes at the expense of continuous improvement.	公共部門は同業他社に比べてテクノロジーへの支出が少ない。2023年、公共部門がテクノロジーに費やした金額は約260億ポンドで、ベンチマーク比較では約30％下回っている[脚注3]。現在の予算と資金調達のやり方では、既存のテクノロジー資産を維持し、法改正に対応し、進化するサイバー脅威に追いつくことは難しい。赤評価のレガシーシステムの28%は、改善資金が不足している。この調査でプロファイルされたすべての組織が、レガシー・テクノロジーと技術的負債を管理するための十分な適切な資金がないことを挙げている。ほとんどの組織が、継続的改善を犠牲にして新規プログラムを優先する予算を挙げている。
Funding models do not reflect modern digital practice. In the last 15 to 20 years, technology has shifted from a capital-intensive business, based on the acquisition and creation of hardware and software assets, to a revenue intensive business based on continuous improvement and subscription services.[footnote 4] In central government, RDEL (resource or operating funds) accounted for less than half of total digital and data funding in Spending Review 2021 versus 78% for peer-set benchmark.[footnote 5] [footnote 6] Many have highlighted that it is easier to get CDEL (capital funds) than RDEL, and only 1 in 5 survey respondents felt the current funding model enabled effective investment in and running of digital services. Existing governance and controls processes are not seen as well suited to digital programmes as they prioritise predictable returns over longer-term resilience and continuous improvement, and do not allow for the flexible nature of digital delivery.	資金調達モデルは、現代のデジタル実務を反映していない。過去15年から20年の間に、テクノロジーは、ハードウェアとソフトウェア資産の取得と作成に基づく資本集約型ビジネスから、継続的改善とサブスクリプションサービスに基づく収益集約型ビジネスへと移行した。 [脚注4]中央政府では、2021年の支出見直しにおいて、RDEL（資源または運営資金）がデジタルとデータに関する資金総額の半分以下であったのに対し、同業他社のベンチマークでは78％であった[脚注5][脚注6]多くの人が、RDELよりもCDEL（資本資金）を得る方が容易であることを強調しており、調査回答者の5人に1人しか、現在の資金モデルがデジタルサービスへの効果的な投資と運営を可能にしていると感じていない。既存のガバナンスや管理プロセスは、長期的なレジリエンスや継続的改善よりも予測可能なリターンを優先しており、デジタル・デリバリーの柔軟な性質に対応できないため、デジタル・プログラムには適していないと考えられている。
Cloud adoption is concentrated in central government. The cloud-first policy defined in 2013, accelerated by dedicated cloud transformation budgets, means that around 55% of central government organisations reported that over 60% of their estate is now on the cloud, although most of these migrations entail replicating systems in the cloud with minimal reengineering. Despite this progress in central government, other areas of the public sector, such as local authorities, policing and the NHS, are less advanced in cloud adoption, with remaining on-premises estates.	クラウドの導入は中央政府に集中している。2013年に定義されたクラウドファーストの方針は、クラウド変革のための専用予算によって加速され、中央政府の約55％が、所有する資産の60％以上がクラウド上にあると報告しているが、これらの移行のほとんどは、最小限のリエンジニアリングでシステムをクラウド上に複製するものである。中央政府におけるこのような進展にもかかわらず、地方自治体、警察、NHSといった公共部門の他の分野では、クラウドの導入はあまり進んでおらず、オンプレミスの施設が残っている。
The public sector is dependent on external resources for core skills. The public sector depends heavily on third parties to augment digital and data teams. Of the £26 billion public sector digital and data spend in 2023, less than 20% (around £5 billion) was on permanent public sector staff while 55% (£14.5 billion) was spent on contractors, managed services providers, and IT consultants. Headcount restrictions have made it easier to hire more costly third-party resources than permanent staff, with the average contractor in the central government costing 3 times as much per year as the average civil servant. In the public sector, contractors account for approximately 18% headcount but around 40% headcount cost. Use of temporary staff also hinders retention of institutional knowledge.	公共部門はコアスキルを外部リソースに依存している。公共部門は、デジタルチームやデータチームを補強するためにサードパーティに大きく依存している。2023年の公共部門のデジタル・データ関連の支出260億ポンドのうち、公共部門の正規職員への支出は20％未満（約50億ポンド）であり、55％（145億ポンド）は請負業者、マネージドサービス・プロバイダー、ITコンサルタントに費やされている。人員制限により、正規職員よりもコストの高いサードパーティ・リソースの雇用が容易になり、中央政府の平均的な請負業者の年間コストは平均的な公務員の3倍となっている。公共部門では、契約社員は人員数の約18％を占めるが、人件費は約40％である。また、臨時職員の利用は、機構知識の保持を妨げる。
There are not enough digital and data people in the right roles. The proportion of the workforce in digital and data roles varies across the public sector and has doubled across central government and agencies from 3% in 2021 to around 6% today. Despite this significant growth, the largest operational departments (MOD, HMRC, Home Office, DWP) average 5% vs. benchmarks of 6% for central governments and 8-12% in regulated private sector industries. Most other operational organisations are in-line with benchmarks, and many agencies, arm’s length bodies (ALBs) and non-departmental public bodies (NDPBs) have a greater share of digital and data staff than benchmarks. In local government, digital and data roles are only 2% of headcount, against benchmarks of 4%, in the NHS, workforce proportion roughly matches a comparable 3% benchmark. The mix of digital and data roles is also skewed. The digital and data workforce has an oversupply of project managers and other non-technical digital and data functions relative to technical roles (such as software developers). High-performing private sector organisations achieve a ratio of 4:1 technical to non-technical roles in their permanent staff. In the Civil Service, the current ratio is closer to 2:1.	適切な職務に就くデジタル・データ人材が不足している。デジタルとデータの職務に就く労働者の割合は、公共部門によって異なり、中央政府およびガバナンス全体で、2021年の3％から現在の約6％へと倍増している。この大幅な成長にもかかわらず、最大の業務部門（国土海洋省、HMRC、内務省、DWP）の平均は5％で、中央政府のベンチマークは6％、規制対象の民間業界では8～12％である。その他のほとんどの業務組織はベンチマークと同水準であり、多くの機関、独立行政法人（ALB）、非省庁公共団体（NDPB）では、デジタル・データ担当者の割合がベンチマークを上回っている。地方政府では、デジタルとデータの役割は、ベンチマークの4％に対し、従業員数のわずか2％であり、NHSでは、従業員数の割合は、同ベンチマークの3％とほぼ一致している。デジタルとデータの役割の構成も偏っている。デジタル・データ部門の労働力は、技術的な役割（ソフトウェア開発者など）に対して、プロジェクト・マネジャーやその他の非技術的なデジタル・データ機能が過剰に供給されている。高業績の民間企業では、正社員の技術職と非技術職の比率は4：1である。公務員では、現在の比率は2：1に近い。
The public sector struggles to consistently attract and retain top digital and data talent. Compensation is below the private sector; for example a typical central government cyber specialist earns 35% less than private sector peers, while civil service CISOs earn on average 40% less than their private sector counterparts.[footnote 7] While the Digital, Data and Technology pay framework attempts to close this gap, it is not universally or consistently adopted, encouraging skilled talent to move within the sector to earn more.	公共部門は、デジタルとデータの優秀な人材を常に惹きつけ、維持するのに苦労している。例えば、典型的な中央政府のサイバー・スペシャリストの給与は民間企業より35％低く、公務員CISOの給与は民間企業より平均40％低い[脚注7]。デジタル・データ・テクノロジーの給与枠組みはこのギャップを埋めようとしているが、普遍的かつ一貫して採用されているわけではないため、熟練した人材がより多くの給与を得るために部門内を移動することを奨励している。
Digital leadership is not a consistent priority. In contrast to the private sector where digital leaders are routinely part of executive committees, public sector digital leaders are not well represented at executive level and often report lower in their organisations, relative to policy, operational delivery, and finance colleagues. Digital capabilities are not seen as essential for policy formulation or operational delivery and are regarded as lower prestige. Most non-digital leaders have insufficient technical expertise and lack the digital orientation and training to implement tech-enabled programmes, in contrast to best practice in the private sector where digital and technical expertise are increasingly seen as essential general management skills.	デジタル・リーダーシップは一貫した優先事項ではない。デジタル・リーダーが日常的に経営委員会の一員となっている民間セクターとは対照的に、公共セクターのデジタル・リーダーは、経営幹部レベルではあまり代表者がおらず、組織内でも、政策、業務遂行、財務の同僚に比べ、相対的に低い位置にいることが多い。デジタル能力は、政策立案や業務遂行に不可欠とは見なされておらず、名声も低いと見なされている。ほとんどの非デジタル・リーダーは、技術的な専門知識が不十分で、ハイテクを活用したプログラムを実施するためのデジタル志向やトレーニングを受けていない。
The public sector does not realise the value of its buying power. The public sector does not have a cohesive digital sourcing strategy: organisational silos, the challenges of sharing services, and the lack of collective buying drive fragmented purchasing. Each of the NHS’s 209 secondary care entities negotiates and buys its own infrastructure. Over 320 local councils negotiate their own agreements. Commercial teams often have insufficient category expertise to drive optimal terms, and digital teams commonly lack the capability to properly manage vendors. Only 28% of survey respondents believe their organisation has sufficient internal capabilities to monitor, track and drive supplier performance. Work by the Crown Commercial Service (CCS), the Government Commercial Function (GCF) and Central Digital and Data Office (CDDO) has created common frameworks and constructs which consolidate the buying power of central government, but these are not mandatory or universally adopted.	公共部門は、その購買力の価値に気づいていない。公共部門は、まとまったデジタル・ソーシング戦略を持っていない。組織のサイロ化、サービス共有の課題、共同購買の欠如が、断片的な購買を促進している。NHSの209の二次医療事業体は、それぞれ独自のインフラを交渉し購入している。320を超える地方議会が、それぞれ独自に契約交渉を行っている。カテゴリー別の専門知識が不十分なため、最適な条件を提示できないことが多く、デジタル部門はベンダーを適切に管理する能力を欠いている。調査回答者の28％だけが、サプライヤーのパフォーマンスを監視、追跡、推進するための十分な内部能力が組織にあると考えている。クラウン・コマーシャル・サービス（CCS）、政府商業機能（GCF）、セントラル・デジタル・アンド・データ・オフィス（CDDO）の取り組みにより、中央政府の購買力を統合する共通の枠組みや構成が作成されたが、これらは強制的でも普遍的でもない。
Central digital capabilities have had some success but limited cross-sector reform. Government Digital Service (GDS) created GOV.UK, a single publishing platform replacing more than 1,800 separate websites, and continues to refine One Login to simplify access to central government services. CDDO has driven a critical focus on service usability and efficiency through the Top 75 Services Programme. However, a lack of sustained senior sponsorship, uneven funding and a focus on central government departments rather than the full public sector have limited the ability of central teams to drive deep, cross-sector reforms which address the challenges described in this report.	中央デジタル機能は一定の成功を収めているが、セクター横断的な改革は限定的である。政府デジタル・サービス（GDS）は、1,800以上の個別のウェブサイトに代わる単一のパブリッシング・プラットフォームであるGOV.UKを創設し、中央政府サービスへのアクセスを簡素化するためにワン・ログインの改良を続けている。CDDOは、トップ75サービスプログラムを通じて、サービスの使いやすさと効率性に重要な焦点を当ててきた。しかし、継続的なシニア・スポンサーの不足、不均一な資金調達、公共部門全体ではなく中央政府部門に焦点を当てた取り組みにより、本報告書に記載された課題に取り組む部門横断的な深い改革を推進する中央チームの能力が制限されている。
This review has identified 5 root causes:	このレビューでは、5つの根本原因を特定した：
1. Leadership	1. リーダーシップ
There is little reward for prioritising an agenda of service digitisation, reliability, or risk mitigation. Organisational leaders are not paid, promoted, or valued for doing so. Digital does not shape and drive the organisational agenda.	サービスのデジタル化、信頼性、リスク緩和のアジェンダを優先しても、ほとんど報われない。組織のリーダーは、デジタル化を推進することに対し、報酬も昇進も評価もされない。デジタルが組織のアジェンダを形成し、推進することがない。
2. Structure	2. 構造
Fragmentation is a feature of the system. Public sector organisations are independent bodies with limited mechanisms to contract services from each other. Most choose to build and maintain their own technology estate, inhibiting standardisation, interoperability and reuse, and constraining the ability to benefit from scale. Architectural design, product management, operations, and development are inconsistent between organisations. The public is presented with fragmented services and expected to make sense of them.	細分化はシステムの特徴である。公共部門は独立団体であり、相互にサービスを契約する仕組みは限られている。ほとんどの組織は、独自の技術資産を構築し維持することを選択し、標準化、相互運用性、再利用を阻害し、規模の恩恵を受ける能力を制約している。アーキテクチャの設計、製品管理、運用、開発は、組織間で一貫性がない。国民は断片的なサービスを見せられ、それを理解することを求められる。
3. Measurement	3. 測定
The public sector does not have consistent metrics of digital performance. Aggregate data about service quality, user experience, cost and risk exposure is not available without dedicated, periodic effort such as the production of this report.	公共部門は、デジタル・パフォーマンスの一貫した測定基準を持っていない。サービス品質、ユーザー・エクスペリエンス、コスト、リスク・エクスポージャーに関する集計データは、本レポートのような専用かつ定期的な取り組みなしには入手できない。
4. Talent	4. 人材
Compensation and career path progression are uncompetitive with the private sector, especially for senior leaders. A lack of integrated cross-government workforce strategy limits recognition of specialist skill needs and prevents realisation of efficiencies longer term. Headcount restrictions intended to constrain spend have shifted cost and talent to third-party contractors, managed services and IT consultants, also degrading institutional knowledge.	報酬とキャリアパスは、特にシニアリーダーにとって、民間企業との競争力がない。政府を横断する統合的な人材戦略の欠如により、専門スキルのニーズの認識が制限され、長期的な効率性の実現が妨げられている。支出抑制を目的とした人員制限により、コストと人材がサードパーティ、マネージドサービス、ITコンサルタントにシフトし、制度的知識も低下している。
5. Funding	5. 資金調達
Spend is biased towards new programmes with insufficient prioritisation of the effective operation and maintenance of existing systems, especially legacy assets. New or urgent legislation often comes without additional funding, forcing re-prioritisation of previously allocated budgets. This presents an acute challenge for digital and data projects as funding has shifted from capital purchase towards subscription-based, increasing the reliance on committed ongoing funding.	既存システム（特にレガシー資産）の効果的な運用と保守の優先順位付けが不十分で、新規プロ グラムに支出が偏っている。新しい法律や緊急の法律が追加資金なしで制定されることも多く、以前割り当てられた予算の再優先化を余儀なくされる。資金調達が資本購入からサブスクリプション・ベースに移行し、継続的な資金調達への依存度が高まっているためである。

・[PDF] State of digital government review

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● まるちゃんの情報セキュリティ気まぐれ日記

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