英国 会計監査院 国防のデジタル戦略：初期導入のレビュー

こんにちは、丸山満彦です。

英国国防省は、2021年に「国防のデジタル戦略」を公表していますが、、、その実装についての監査結果を英国会計監査院が公表していますね。。。

The Digital Strategy for Defence: A review of early implementation	国防のデジタル戦略：初期導入のレビュー
Background to the report	報告書の背景
The nature of modern warfare is changing, with access to and exploitation of information becoming vital to securing military advantage. The government’s Integrated Review placed greater priority on identifying and deploying new technologies faster than potential adversaries to enable operations across all arenas of warfare and collaborate better with partners. Cyberspace is itself also becoming an increasingly important arena of warfare, with external threats increasing and constantly evolving as access to offensive cyber capabilities becomes easier.	現代の戦争の性質は変化しており、情報へのアクセスとその活用は軍事的優位を確保するために不可欠になっている。政府の統合的レビューでは、あらゆる戦場での作戦を可能にし、パートナーとのより良い協力関係を築くために、潜在的敵対者よりも早く新技術を特定し展開することをより重要視している。サイバースペースもまた、ますます重要な戦場となりつつあり、攻撃的なサイバー能力へのアクセスが容易になるにつれ、外部からの脅威は増大し、常に進化を続けている。
To address these challenges, the Ministry of Defence (MoD) has developed the Digital Strategy for Defence (the strategy), which describes how it intends to transform its use of technology and data. The MoD aims to achieve three strategic outcomes by 2025, which are:	これらの課題に対処するため、国防省（MoD）は「国防デジタル戦略」（戦略）を策定し、テクノロジーとデータの活用をどのように変革するつもりかを説明している。MoDは、2025年までに次の3つの戦略的成果を達成することを目指している。
・a digital ‘backbone’ – this is how the MoD describes the technology, people, and organisational processes that will allow it to share data seamlessly and securely with decision-makers across all the military and civilian domains.	・デジタル「バックボーン」 - 軍と民間の全領域の意思決定者とデータをシームレスかつ安全に共有するための技術、人材、組織的なプロセス。
・a digital ‘foundry’ – a software and data analytics development centre. This will use the capability and access to data provided by the ‘backbone’ to rapidly develop digital solutions in response to emerging needs; and	・デジタル「ファウンドリ」 - ソフトウェアとデータ分析開発センター。バックボーン」が提供する能力とデータへのアクセスを利用して、新たなニーズに対応したデジタルソリューションを迅速に開発する。
・an empowered digital function – a skilled and agile community of digital specialists who will help deliver digital transformation and closer integration across defence.	・デジタル機能の強化：デジタル技術の専門家による熟練した機敏なコミュニティで、デジタル変革の実現と防衛全体のより緊密な統合を支援する。
Scope of the report	報告書の範囲
Our report focuses on the May 2021 Digital Strategy for Defence and the MoD’s implementation of it. We, therefore, considered performance information between its publication and our cut-off point for reporting of 30 June 2022 (except where otherwise stated). We have not performed a detailed review of the MoD’s performance on previous digital strategies or programmes, except to the extent it continues to deliver them as part of the current strategy.	本報告書は、2021年5月の国防デジタル戦略とMoDによるその実施に焦点を当てている。したがって、我々は、その公表から我々の報告の締め切りである2022年6月30日までの間のパフォーマンス情報を検討した（特に明記されている場合を除く）。我々は、MoDの過去のデジタル戦略やプログラムに関するパフォーマンスについて、現行戦略の一部として継続的に提供する範囲を除き、詳細なレビューは行っていない。
Our scope includes the whole MoD because, although Defence Digital is responsible for leading implementation, the strategy is intended for all of defence. We do not draw a distinction in our scope between core IT infrastructure and deployed military technologies, as modern warfare requires the seamless movement of data and applications between these spaces. The MoD’s ambition is to create the infrastructure and organisational capability to do this.	我々の範囲はMoD全体を含むが、これは防衛デジタルが実施を主導する責任を負うものの、この戦略が防衛全体を対象とするものであるためである。現代の戦争では、これらの空間間でデータとアプリケーションをシームレスに移動させる必要があるため、私たちはコアITインフラと配備された軍事技術とを範囲内で区別していない。MoD の野望は、これを実現するためのインフラと組織的能力を構築することである。
Report conclusions	報告書の結論
The nature of modern conflict is rapidly digitising, affecting the MoD’s business and how the Armed Forces operate in the battlefield. The MoD has put in place a digital strategy to respond to this challenge, which is consistent with good practice, has provided clear direction across the MoD and has support from the most senior defence officials. The MoD has made good progress with bringing together and aligning digital practitioners across defence. However, its performance in delivering major digital technology programmes needs to improve and is a risk to achieving this alignment.	現代の紛争の性質は急速にデジタル化し、MoDのビジネスと軍隊の戦場での活動方法に影響を及ぼしている。MoDはこの課題に対応するため、デジタル戦略を導入した。この戦略は優れた実践に合致しており、MoD全体に明確な方向性を示し、国防当局の最高幹部から支持を得ている。国防総省は、国防総省全体のデジタル実務者を結集し、足並みを揃えることで、順調な進展を遂げてきた。しかし、主要なデジタル技術プログラムを実施する上でのパフォーマンスは改善する必要があり、この連携を達成する上でのリスクとなっている。
The MoD does not have a complete picture of its progress against the strategy and so cannot readily demonstrate whether it is on track to deliver it or not. To meet the needs of the modern battlefield, and enhance its business efficiency, the MoD must transform a large and complex organisation with an extensive legacy estate, using scarce specialist skills. Given the scale of the challenge and the persistent barriers to change, achieving the strategy’s objectives by 2025 is ambitious. As future delivery challenges emerge, it will be important for the MoD to prioritise its funding and specialist skills to where it needs them most urgently. The MoD will be able to do this more effectively if it can articulate better how it will achieve the strategy’s vision in practice and how it will measure success along the way, not least in supporting its wider departmental objectives. This will allow it to achieve greater value for money with its £4.4 billion of annual digital expenditure.	MoDは、戦略に対する進捗状況を完全に把握していないため、戦略の実現に向けた軌道に乗っているかどうかを容易に示すことができない。現代の戦場のニーズを満たし、事業効率を高めるために、MoDは、希少な専門技術を駆使して、大規模で複雑な組織、広大なレガシー施設を変革しなければならない。課題の大きさと変化への根強い障壁を考えると、2025年までに戦略の目標を達成することは野心的である。将来的な課題として、国防総省は資金と専門技能を最も緊急に必要とするところに優先的に配分することが重要である。国防総省は、戦略のビジョンを実際にどのように達成し、その過程でどのように成功を測定するのか、特に、より広い省内目標を支援する上で、より明確にできれば、これをより効果的に行うことができます。そうすることで、年間44億ポンドのデジタル支出に対して、より高い費用対効果を得ることができるようになる。

・[PDF] Report - The Digital Strategy for Defence: A review of early implementation

サマリー...

Summary	概要
1    The nature of modern warfare is changing, with access to and exploitation of information becoming vital to securing military advantage. The government’s Integrated Review placed greater priority on identifying and deploying new technologies faster than potential adversaries to enable operations across all arenas of warfare and collaborate better with partners. Cyberspace is itself also becoming an increasingly important arena of warfare, with external threats increasing and constantly evolving as access to offensive cyber capabilities becomes easier.	1 現代の戦争の性質は変化しており、情報へのアクセスとその活用は軍事的優位を確保するために不可欠になっている。政府の統合的レビューでは、戦争のあらゆる分野での作戦を可能にし、パートナーとのより良い協力関係を築くために、潜在的敵対者よりも早く新技術を特定し展開することをより重要視している。攻撃的なサイバー能力へのアクセスが容易になるにつれて、外部からの脅威が増大し、常に進化しているため、サイバースペース自体もますます重要な戦場となっている。
2    The Ministry of Defence’s (the Department’s) assessment is that it needs to keep pace with adversaries in adapting to this shifting technology landscape, but that it is not set up to implement digital technology at speed and scale. Like many government departments, its digital estate contains many aged (‘legacy’) systems, with resulting operational and cyber security vulnerabilities.1 The Department holds vast amounts of data, but those data are not easily accessible across its different component bodies. It also has gaps in critical skills and its organisational processes are not always suited to best delivering digital technology.	2 国防省（以下、省）の評価では、このように変化する技術状況に適応するために敵に追いつく必要があるが、デジタル技術を迅速かつ大規模に導入する体制が整っていないということである。多くの政府機関と同様、同省のデジタル資産には多くの老朽化した（「レガシー」）システムがあり、その結果、運用やサイバーセキュリティの脆弱性が生じている1。同省は膨大な量のデータを保有しているが、それらのデータは異なる構成組織間で容易にアクセスできない。また、重要なスキルの不足もあり、組織的なプロセスはデジタル技術の導入に必ずしも適しているとは言えない。
3    To address these challenges, the Department has developed the Digital Strategy for Defence (the strategy), which describes how it intends to transform its use of technology and data. The Department aims to achieve three strategic outcomes by 2025, which are:	3 こうした課題に対処するため、防衛省は「防衛デジタル戦略」（戦略）を策定し、技術やデータの活用をどのように変革するつもりかを説明している。同省は、2025 年までに次の 3 つの戦略的成果を達成することを目指している。
• a digital ‘backbone’ – this is how the Department describes the technology, people, and organisational processes that will allow it to share data seamlessly and securely with decision-makers across all the military and civilian domains.	・デジタル「バックボーン」 - 軍事・民間の全領域の意思決定者とデータをシームレスかつ安全に共有するための技術、人材、組織的プロセスを指す。
• a digital ‘foundry’ – a software and data analytics development centre. This will use the capability and access to data provided by the ‘backbone’ to rapidly develop digital solutions in response to emerging needs; and	・デジタル「ファウンドリ」-ソフトウェアとデータ分析開発センター。これは、「バックボーン」が提供する能力とデータへのアクセスを利用して、新たなニーズに対応したデジタルソリューションを迅速に開発するものである。
• an empowered digital function – a skilled and agile community of digital specialists who will help deliver digital transformation and closer integration across Defence.	・権限を与えられたデジタル機能:国防全体のデジタル変換と緊密な統合を実現するのに役立つ、熟練した機敏なデジタル専門家集団である。
4 The Department hopes that, collectively, these will help realise its vision for 2030 of allowing users across all Armed Forces and Defence organisations to access and use the data they need without barriers, and better support more joined-up decision-making.	4 国防省は、これらが一体となって、すべての軍と国防組織のユーザーが必要なデータに障害なくアクセスし、利用できるようにするという 2030 年のビジョンを実現し、より統合された意思決定を支援することを期待している。
1 Legacy refers to systems and applications that have been operationally embedded within a business function but have been overtaken by newer technologies or no longer meet changed business needs.	1 レガシーとは、これまでビジネス機能に組み込まれていたが、新しい技術に追い越されたり、変化したビジネスニーズに対応できなくなったシステムやアプリケーションを指す。
5 The Department’s chief information officer (CIO) leads Defence Digital, an organisation within Strategic Command. The CIO sits on the Department’s Executive Committee and reports jointly to the commander of Strategic Command and the second permanent secretary, who holds senior accountability for digital across Defence. The CIO and Defence Digital lead the digital function, which ensures that digital activity is coordinated across the Department and its Top-Level Budget (TLB) organisations. The CIO and Defence Digital are responsible for leading the implementation of the strategy, with support from TLBs, through a portfolio of organisational change and technology upgrades.	5 防衛省の最高情報責任者（CIO）は、戦略司令部内の組織である防衛デジタル（Defence Digital）を率いている。CIO は国防省の執行委員会のメンバーであり、戦略軍司令官と二等陸軍大臣に連名で報告し、国防全体のデジタルに 関する上級管理職の責任を負っている。CIOと国防デジタルは、国防省とそのトップレベル予算（TLB）組織全体でデジタル活動を調整するデジタル機能を主導している。CIOと国防デジタルは、TLBの支援を受けながら、組織改革と技術改良のポートフォリオを通じて、戦略の実施を主導する責任を負っている。
Our report	我々の報告書
6 Our report examines whether the Department is on track to achieve value for money in its implementation of its digital strategy. To do this, we would expect the Department to:	6 我々の報告書は、防衛省がデジタル戦略の実施においてバリュー・フォー・マネーを達成するための軌道に乗 っているかどうかを検証するものである。そのために、我々は同省に次のことを期待する。
• have put in place an appropriate strategy, considering its strategic context and existing digital estate, drawing on good practice;	・戦略的背景と既存のデジタル資産を考慮し、良い事例を参考にしながら、適切な戦略を導入している。
• have made initial progress implementing the strategy in line with a delivery plan, which allows it to measure and coordinate progress; and	・戦略の実施において、進捗を測定・調整するための実施計画に沿って初期段階での進捗があること。
• be working to address the biggest barriers to success and know how it will prioritise its resources and people.	・成功を阻む最大の障害に対処し、資源と人材の優先順位を決定していること。
• Part One looks at the Department’s strategic context, digital estate and the Digital Strategy for Defence.	・第1部では、国防省の戦略的背景、デジタル資産、国防のためのデジタル戦略について見ている。
• Part Two examines the Department’s progress with implementing the strategy.	・第2部では、同戦略の実施に向けた同省の進捗状況を検証している。
• Part Three considers key challenges to the Department’s implementation of the strategy.	・第3部では、国防省の戦略実施における主要な課題を考察している。
Scope of our work	我々の作業の範囲
8    Our report focuses on the May 2021 Digital Strategy for Defence and the Department’s implementation of it. We, therefore, considered performance information between its publication and our cut-off point for reporting of 30 June 2022 (except where otherwise stated). We have not performed a detailed review of the Department’s performance on previous digital strategies or programmes, except to the extent it continues to deliver them as part of the current strategy.	我々の報告書は、2021年5月の国防デジタル戦略とその実施に焦点を当てている。したがって、我々は、その公表から我々の報告の締め切りである2022年6月30日までの間のパフォーマンス情報を検討した（特に明記されている場合を除く）。我々は、デジタル戦略やプログラムに関する同省のパフォーマンスについて、現戦略の一部として継続的に実施する範囲を除き、詳細な検証は行っていない。
9    Our scope includes the whole Department because, although Defence Digital is responsible for leading implementation, the strategy is intended for all of Defence. We do not draw a distinction in our scope between core IT infrastructure and deployed military technologies, as modern warfare requires the seamless movement of data and applications between these spaces. The Department’s ambition is to create the infrastructure and organisational capability to do this.	9 私たちの調査範囲には、国防デジタル部門が実施を主導する責任を負っているものの、この戦略は国防全体を対象としているため、国防総省全体が含まれている。現代の戦争では、これらの空間間でデータやアプリケーションをシームレスに移動させる必要があるため、中核的なITインフラと配備された軍事技術との間に区別はしていない。国防省は、このためのインフラと組織的能力を構築することを目標としている。
Key findings	主な調査結果
The Digital Strategy for Defence	国防のためのデジタル戦略
10 Implementation of the strategy will help the Department to operate more effectively in an era of disruptive technology and evolving security threats. The government and Department have set out in several strategy and policy documents that the nature of warfare is changing. In response, the Department aims to join up military operations across land, air, sea, space and cyber and work closely with the rest of government, academia, industry and international partners. The Department has recognised that data are fundamental to achieving this integration and that it needs to transform its digital capabilities to be secure and easy to use so that it can share information seamlessly and make decisions based on data (paragraphs 1.2 to 1.4 and Figure 1).	10 この戦略の実施は、破壊的技術と進化する安全保障上の脅威の時代において、国防省がより効果的に活動するのに役立つだろう。政府と国防省は、いくつかの戦略や政策文書で、戦争の性質が変化していることを明らかにしている。これを受けて、同省は陸、空、海、宇宙、サイバーにわたる軍事作戦を連携させ、他の政府機関、学界、産業界、国際パートナーとの緊密な連携を目指す。同省は、この統合を達成するためにはデータが基本であり、シームレスな情報共有とデータに基づく意思決定ができるよう、安全で使いやすいデジタル機能に変革する必要があると認識している（パラグラフ1.2～1.4および図1）。
11 The Department’s assessment is that to keep pace with the increasing capabilities of adversaries requires a fundamental reset of its digital capability. The Department’s diagnosis is that its data are hard to access and share, it has gaps in critical skills, its core technology needs updating and its organisational processes are out of date. This is consistent with our wider work on the reasons government finds digital change challenging. The Department has a large legacy IT estate and upgrading to modern replacements is complex. Defence Digital estimated in 2019 that it would spend £11.7 billion over a decade updating or replacing systems, although this figure does not encompass all of the Department’s legacy estate (paragraphs 1.5 to 1.7 and Figure 2).	11 敵対者の能力向上に対応するためには、デジタル能力を根本的にリセットする必要があるというのが、同省の評価である。同省の診断では、データへのアクセスと共有が困難で、重要なスキルにギャップがあり、コアテクノロジーは更新が必要で、組織的なプロセスは時代遅れであるとしている。これは、政府がデジタル改革を困難と考える理由についての我々の幅広い研究と一致している。防衛省は大規模なレガシーIT資産を有しており、最新の代替技術へのアップグレードは複雑である。防衛デジタルは 2019 年に、システムの更新や交換に 10 年間で 117 億ポンドを費やすと推定したが、この数字は同省のレガシー不動産をすべて網羅しているわけではない（パラグラフ 1.5 ～ 1.7 および図 2）。
12 The nature of the Department’s business adds additional challenges to implementation of the strategy. The Department works across three security classifications (Official, Secret and Above Secret), which sometimes requires it to develop separate systems for each. The Department uses its technology in hostile environments with limited connectivity, such as at sea. This adds to the challenge of modernising and integrating technology. Adversaries also may be actively looking to degrade its digital and military capabilities. The Department shares data with international partners and must be able to work with their technical solutions and security policies (paragraphs 1.8 and 1.9).	12 省の事業の性質上、戦略の実施にはさらなる課題があります。同省は3つのセキュリティ区分（公安、機密、超機密）にまたがって業務を行っており、それぞれに個別のシステムを開発する必要がある場合もあります。また、同省は、海上など接続が制限された厳しい環境下で技術を使用している。そのため、技術の近代化と統合という課題もあります。また、敵対勢力も積極的にデジタルと軍事能力を低下させようとする可能性がある。同省は国際的なパートナーとデータを共有しており、その技術的なソリューションやセキュリティ方針と連携できなければならない（パラグラフ1.8および1.9）。
13 The Department’s digital strategy is consistent with good practice. The strategy states the Department will focus on technology, people, processes and cyber security so that it can securely and seamlessly share and exploit data. Importantly, the strategy recognises that data are a strategic asset and that people and processes are as vital as technology to successful digital change. Both wider government and the Department have been slow to implement digital strategies previously. However, there is strong support for the current strategy from the most senior leaders of the Department (paragraphs 1.10 to 1.14 and Figure 3).	13 同省のデジタル戦略は優れた実践と一致している。同戦略は、同省が安全かつシームレスにデータを共有し活用できるよう、技術、人材、プロセス、サイバーセキュリ ティに注力するとしている。重要なのは、この戦略が、データは戦略的資産であり、デジタル化の成功には、技術と同様に人とプロセスが不可欠であることを認識していることである。政府全体と省庁の両方がデジタル戦略を実施するのは、以前は遅かった。しかし、国防省の最高幹部は今回の戦略を強く支持している（パラグラフ 1.10 から 1.14 と図 3）。
Progress implementing the Digital Strategy for Defence	国防のためのデジタル戦略の実施進捗状況
14 The Department does not have a complete plan to implement the strategy or a clear way of measuring whether its implementation of the strategy is on track. Although the Department has individual plans supporting each of the individual workstreams and programmes, it has not brought these together to provide a complete picture of progress across the strategy. In our work on implementing digital change across government, we have stressed the need for an overall plan for how an organisation can transform itself that clearly sets out the associated ambition and risk. Such a plan would also allow the Department to prioritise its activity effectively when delivery challenges emerge (paragraphs 2.2 to 2.4).	14 防衛省には、戦略を実施するための完全な計画も、戦略の実施が順調に進んでいるかどうかを測る明確な 方法もない。国防省は個々のワークストリームやプログラムをサポートする個別の計画を持っているが、戦略全体の進捗状況を把握するためにこれらをまとめてはいない。政府全体のデジタル変革の実施に関する我々の作業では、組織がどのように自らを変革できるのか、関連する野心とリスクを明確に定めた全体計画の必要性を強調してきた。このような計画があれば、実現に向けた課題が浮上したときに、省は効果的に活動の優先順位を決めることができる（段落 2.2 から 2.4）。
15 The Department has substantially improved the governance of its digital function, which has begun to align Defence organisations to common digital standards and approaches. To create the coherence of digital activity needed to realise the strategy, the Department has developed common approaches and standards for aspects such as data, technology architecture and cyber security. For example, a new Chief Data Office has developed a Data Strategy and rules for formatting and managing data to make them more accessible and usable across Defence. The Department has also established governance to oversee the adoption of these standards across its business, which for 2021-22 it assessed as working effectively with only minor weaknesses. However, the changes required to comply with these standards are substantial, and currently at an early stage. For example, the Department has not yet fully mapped its legacy estate, and not all technology teams have adopted the new standards. Defence Digital sets TLBs annual tasks to improve digital coherence across the Department. For 2022-23, TLBs reported at the end of June that they are on track, or face only minor issues, with completing 66% of them. However, they face moderate issues with, or are at risk of not completing, 29% of them (paragraphs 2.5 to 2.11 and Figures 4 and 5).	国防省はデジタル部門のガバナンスを大幅に改善し、国防組織を共通のデジタル基準やアプローチに合わせ始めている。戦略の実現に必要なデジタル活動の一貫性を確保するため、同省はデータ、技術アーキテクチャ、サイバー・セキュリティなどの面で共通のアプローチと基準を策定した。例えば、新しいチーフ・データ・オフィスは、国防全体でよりアクセスしやすく使いやすいように、データ戦略やデータのフォーマットと管理に関するルールを策定した。また、同省は、事業全体におけるこれらの標準の採用を監督するガバナンスを確立しており、2021-22年については、わずかな弱点を除き、効果的に機能していると評価している。しかし、これらの標準に準拠するために必要な変更は相当なものであり、現在は初期段階である。例えば、同省はまだレガシー資産の地図を完全に作成しておらず、すべての技術チームが新基準を採用しているわけでもない。防衛デジタルは、省内のデジタル一貫性を向上させるためにTLBに年次課題を課している。2022-23年について、TLBは6月末に、66％の課題を完了し、順調である、あるいは小さな問題にしか直面していないと報告している。しかし、そのうちの29%については、中程度の問題に直面しているか、完了しない恐れがある（2.5～2.11項、図4、図5）。
16 The Department has improved its core IT services and has plans to improve services further. In 2015, the Department assessed that its users’ experience was unacceptable: its operating system was out of date; users had limited storage and collaboration tools; and its devices largely did not allow mobile working. As a result, the Department amended its core IT service contract to progressively roll out upgrades, such as an improved core IT system (MODNet), new software and mobile devices. While the Department judges that its core IT is now fit for purpose, it concluded that the contract was too large, insufficiently transparent to understand user experience, and lacking in levers to improve services further. It is now breaking the contract up and procuring its constituent services separately, which it will integrate itself. The new user service desk introduced in October 2021 supports this effort, by gathering information to spot common problems and address them faster. Following the introduction of the new service desk there was a fall in service performance, but it has recently begun to show improvement in service call waiting times and incident resolution times (paragraphs 2.12 to 2.14).	16 同省は、中核的なITサービスを改善し、さらにサービスを向上させる計画を持っている。2015年、同省は、オペレーティングシステムが旧式であること、ユーザーのストレージやコラボレーションツールが限られていること、デバイスの大部分がモバイルワークを許可していないことなど、ユーザーの体験が受け入れがたいものであると評価した。その結果、同省は基幹ITサービス契約を修正し、改良型基幹ITシステム（MODNet）、新しいソフトウェア、モバイルデバイスなどのアップグレードを順次展開することになりました。同省は、基幹ITが目的に適っていると判断する一方で、契約が大きすぎ、ユーザー体験を理解するための透明性が不十分で、サービスをさらに改善するためのレバーが不足していると結論づけた。現在、この契約を分割し、構成するサービスを別々に調達し、自ら統合する予定である。2021年10月に導入された新ユーザーサービスデスクは、この取り組みを支援するもので、情報を収集することで共通の問題を発見し、より迅速に対応することができる。新しいサービスデスクの導入後、サービスのパフォーマンスに低下が見られたが、最近になってサービスコールの待ち時間やインシデント解決時間に改善が見られ始めている（パラグラフ2.12から2.14）。
17 Defence Digital’s historically poor reputation for project and programme delivery has been a barrier to integrating digital activity across Defence. Defence Digital has a portfolio of more than 90 digital projects and programmes, including larger and more complex major programmes, many of which it needs to replace fragmented legacy systems and older software with newer capabilities. Defence Digital’s project delivery has suffered from a lack of skilled and experienced personnel, immature project controls, and a culture focused on the approvals process rather than outcomes. TLB CIOs told us that this undermined trust in Defence Digital’s delivery of the strategy and incentivised them to maintain or produce their own separate capabilities for certain requirements, rather than rely on shared ones delivered by the Department (paragraphs 2.15 and 2.16, and Figure 6).	17 防衛デジタルは、プロジェクトやプログラムの実施において歴史的に低い評価を受けているため、 防衛省全体のデジタル活動を統合する上での障害となっている。防衛デジタルは、大規模で複雑な大規模プログラムを含む90以上のデジタルプロジェクトとプログラム を抱えており、その多くは断片化したレガシーシステムや古いソフトウェアを新しい機能で置き換える必 要がある。防衛省デジタル局は、スキルや経験のある人材の不足、未熟なプロジェクト管理、成果よりも承認プロセスに重点を置く文化に悩まされてきました。TLBのCIOは、このことが防衛デジタルによる戦略遂行への信頼を損ない、省が提供する共有機能に頼らず、特定の要件に対して独自の機能を維持・生産する動機になったと語っている（2.15、2.16項、および図6）。
18 Defence Digital has recognised the weaknesses in its project and programme delivery and is taking action to begin improving them. Defence Digital is resetting its project delivery organisation with improvements including better management information and reporting. The effects are not yet clear in its performance, which the COVID-19 pandemic has also affected. In 2019-20, Defence Digital completed 76% of its most important project delivery milestones, but this fell to 57% in 2020-21 before recovering to 78% in 2021-22, with the Department aiming to increase this to 90%. As of June 2022, two-thirds of projects across its total portfolio reported delivery confidence ratings of green or amber-green, a level it has broadly maintained since the end of 2020-21. The delivery of its major programmes has remained challenging; the Infrastructure and Projects Authority (IPA) publicly rated five programmes for 2021-22, of which three programmes were rated amber, and two red.2 Defence Digital has further plans to improve delivery, including through additional technical training for its delivery staff (paragraphs 2.17 to 2.19 and Figure 6).	18 防衛デジタルは、プロジェクトやプログラムの提供における弱点を認識し、その改善に着手するための行動を起こしている。防衛デジタルは、より良い管理情報と報告を含む改善により、プロジェクトデリバリー組織を再構築している。その効果は、COVID-19のパンデミックも影響しているそのパフォーマンスにおいて、まだ明確ではない。2019-20年、Defence Digitalは最も重要なプロジェクトデリバリーのマイルストーンを76%完了したが、2020-21年には57%に落ち、2021-22年には78%に回復し、これを90%に引き上げることを目標としている。2022年6月時点で、ポートフォリオ全体の3分の2のプロジェクトが、納期の信頼性評価が「グリーン」または「アンバーグリーン」と報告されており、このレベルは2020-21年末以降もほぼ維持されている。防衛デジタルは、納品スタッフに対する技術トレーニングの追加など、納品を改善するためのさらなる計画を持っている（2.17～2.19項、図6）。
2 The IPA produces an annual report that assesses the likelihood of government major programmes achieving their aims and objectives on time and on budget. A ‘red’ rating means successful delivery appears unachievable; ‘amber’ that successful delivery appears feasible but that significant issues exist requiring management attention; and ‘green’ that successful delivery appears highly likely with no outstanding issues that appear to threaten delivery. Across its portfolio of programmes, Defence Digital internally uses a similar rating system that adds amber-green and amber-red as two further possible ratings.	2 IPA は、政府の主要プログラムが期限内・予算内に目的と目標を達成する可能性を評価する年次報告書を作成している。「レッド」の評価は、成功裏に完了することが不可能と思われることを意味し、「アンバー」の評価は、成功裏に完了することは可能であるが、管理上の注意を要する重大な問題が存在することを意味し、「グリーン」の評価は、完了を脅かすような目立った問題がなく、成功の可能性が非常に高いと思われることを意味している。防衛デジタルは、そのプログラムポートフォリオ全体にわたって、社内で同様の評価システムを使用しており、さらに2つの可能な評価としてアンバー・グリーンとアンバー・レッドを追加している。
Strategic challenges	戦略的課題
19 To make the strategy affordable Defence Digital increased its efficiency targets and reviewed its costs, which it found to be lower than it originally forecast. The Department had not fully funded the strategy when it published it in May 2021. There was a short-term funding gap for digital transformation of £248 million and an additional £260 million needed for the Digital Foundry. During 2021-22 Defence Digital and Strategic Command worked together to identify funding for the strategy and address wider financial pressures on Strategic Command. Defence Digital considers the strategy affordable following the Department’s annual budget cycle in March 2022, which prioritised allocating funding to the Digital Foundry. As part of the annual budget cycle Defence Digital found funding for the following few years by reviewing and refining cost forecasts which decreased by £190 million; increasing efficiency targets by £160 million; capitalising £110 million of resource expenditure; and stopping £60 million of lower-priority work. The Department is likely to continue to experience funding challenges for digital transformation: it may need to fund new capabilities; it may underperform against efficiency targets; and it may experience future cost increases (paragraphs 3.2 to 3.4, 3.9 and 3.10).	19 戦略を低コストで実現するため、Defence Digital は効率目標を高め、コストを見直したが、当初の予測より 低いことが判明した。同省は、2021 年 5 月に戦略を発表した際、資金を十分に調達していなかった。デジタル・トランスフォーメーションに2億4,800万ポンドの短期的な資金ギャップがあり、デジタル・ファウンドリに2億6,000万ポンドの追加資金が必要であった。2021-22年の間、防衛デジタルと戦略的司令部は、戦略のための資金を特定し、戦略的司令部に対するより広い財政的圧力に対処するために協力した。国防デジタルは、2022年3月の省内年次予算サイクルの後、デジタルファウンドリへの資金配分を優先させ、戦略を手頃なものにすると考えている。年次予算サイクルの一環として、防衛デジタルは、1億9,000万ポンド減少したコスト予測の見直しと改良、1億6,000万ポンドの効率化目標の増加、1億1000万ポンドの資源支出の資産化、6,000万ポンドの優先度の低い業務の停止によって、その後の数年間の資金を確保した。同省は今後もデジタル変革のための資金調達に苦労しそうだ。新たな能力に資金が必要になる可能性があり、効率性目標に対するパフォーマンスが低下し、将来のコスト増に見舞われるかもしれない（パラグラフ 3.2 から 3.4、 3.9、 3.10）。
20 Defence Digital is on track to exceed its efficiency targets for this Spending Review period and aims to identify up to £790 million more by 2032-33. Defence Digital has formal targets for £1,370 million of cash-releasing efficiencies by 2032-33 but has ambitions to go beyond this and make £2 billion. In June 2022 Defence Digital forecast making £1,215 million of cash-releasing efficiencies between 2023-24 and 2032-33. In the first two years it expects to overachieve against the formal target. However, over the 10-year period it still needs to find £160 million to meet its formal target and £790 million to match its full ambition, and is continuing to work on doing so. It plans for efficiencies to come from workforce transformation, supplier management, automation and data centre rationalisation. Defence Digital’s performance in increasing efficiency will affect the funding available for the Department to invest in its priorities, including the strategy, and to address future financial pressures (paragraphs 3.5 to 3.10 and Figure 7).	20 国防デジタルは、今回の歳出見直し期間中の効率目標を上回るペースで推移しており、2032-33 年までにさらに最大 7 億 9,000 万ポンドを確認することを目標としている。国防デジタルは、2032-33 年までに 13 億 7,000 万ポンドの現金還元効率化の公式目標を掲げているが、これを超えて 20 億ポンドを達成する野心を持っている。2022 年 6 月、Defence Digital は 2023-24 年から 2032-33 年の間に 12 億 1500 万ポンドの現金回収の効率化を達成すると予測した。最初の2年間は、正式な目標に対して超過達成する見込みである。しかし、10年間では、正式な目標を達成するために1億6,000万ポンド、完全な野心に見合うために7億9,000万ポンドを見つける必要があり、そのための努力を続けている。また、労働力の転換、サプライヤー管理、自動化、データセンターの合理化によって効率化を図る計画である。防衛デジタルによる効率化の成果は、同省が戦略を含む優先事項に投資し、将来の財政圧迫に対処するために利用できる資金に影響を与える（パラグラフ 3.5 から 3.10 および図 7）。
21 The Department does not have enough people with the right digital skills, which is affecting delivery of the strategy. There is a digital skills shortage across UK industry and the public sector, and the Department finds it hard to recruit and retain talent. This is because the Department cannot match private sector pay, and not all TLBs have the authority from the Department to apply pay uplifts for digital specialists, which is creating internal competition. Technologists see the Department as bureaucratic and the hiring process, including getting security clearance, takes too long. The Department also finds it increasingly difficult to recruit digital specialists to work in Defence Digital’s main location in Corsham – it intends to make working flexibly the default to help with this issue. The shortfall of technical skills is affecting the delivery of both individual programmes and the strategy as a whole (paragraphs 3.11 to 3.15 and Figure 8).	21 同省には適切なデジタル技術を持つ人材が不足しており、それが戦略の実現に影響を与えている。英国の産業界や公共部門ではデジタル技術が不足しており、同省は人材の採用や維持が困難であると判断している。これは、同省が民間企業の給与に見合わないこと、また、すべてのTLBがデジタル専門家の給与アップを適用する権限を同省から与えられていないため、内部競争が発生していることに起因する。技術者は、同省を官僚的で、セキュリティクリアランスの取得を含む採用プロセスに時間がかかりすぎると考えている。また、防衛省は、防衛デジタル部の主要拠点であるコルシャムで働くデジタル専門家の確保がますます難しくなっていると感じている。この問題を解決するために、フレキシブルに働くことをデフォルトにするつもりだ。技術スキルの不足は、個々のプログラムと戦略全体の両方に影響を与えている（段落 3.11 から 3.15 および図 8）。
22 Defence Digital is trying several initiatives to fix its skills gaps, but its progress has not been fast enough to match the problem and a different approach is required. Our wider work across government suggests that, based on its current plans, the Department will find it difficult to make progress on this issue at the pace it wants. Defence Digital’s ‘Digital Skills for Defence’ programme aims to enhance digital skills across the Department for its digital professionals, leaders and the remaining workforce. Defence Digital is tackling its own workforce challenge by recruiting for technical skills, investing in training, removing legacy roles and reducing the contractor workforce. This activity has taken it longer than anticipated, due to the complexity of developing a workforce plan, and it has begun implementing key elements while it finalises this plan. By June 2022, it had hired 42 of the 151 people with critical skills that it wanted and was in the process of bringing in 39 more. Defence Digital has 3,090 workers, of whom 570 are contractors (18%). It intends to reduce workforce costs further, through organisational restructuring and by reducing the cost of contractors. Defence Digital has started extending its approach to TLBs, who are largely on track to align with it, but still face their own issues acquiring skilled people (paragraphs 3.15 to 3.19).	22 防衛デジタルはスキル不足を解消するためにいくつかの取り組みを試みているが、その進捗は問題 に見合うほど早くはなく、別のアプローチが必要である。我々の政府全体にわたる幅広い取り組みによると、現在の計画に基づくと、同省が望むペースでこの問題を進展させることは困難であると考えられる。防衛デジタルの「防衛のためのデジタルスキル」プログラムは、デジタル専門家、リーダー、および残りの労働力のために、省全体のデジタルスキルを強化することを目的としている。防衛デジタルは、技術スキルの採用、トレーニングへの投資、レガシー業務の廃止、契約社員の削減など、独自の労働力問題に取り組んでいる。この活動は、労働力計画の策定が複雑なため、予想以上に時間がかかっており、この計画を確定する一方で、主要な要素の実行を開始している。2022年6月までに、希望する重要なスキルを持つ151人のうち42人を採用し、さらに39人を迎え入れようとしているところであった。Defence Digitalの従業員数は3,090人で、そのうち570人が契約社員（18％）である。同社は、組織再編や契約社員のコスト削減により、人件費をさらに削減する意向だ。防衛デジタルはTLBへのアプローチを開始し、TLBはほぼ軌道に乗ったが、熟練した人材の獲得という独自の問題に直面している（パラグラフ3.15～3.19）。
23 The Department’s CIO and Defence Digital are accountable for leading the implementation of the strategy, but they do not have all the organisational levers needed to do so. The CIO is accountable for the whole Department’s use of technology and data but only has direct control of £2.7 billion of Defence’s estimated £4.4 billion digital spend. There are business changes needed to realise the strategy, which the wider Department will need to deliver. For example, the Department’s lengthy approvals and acquisition processes do not suit the more iterative approach favoured in technological change. The Department’s senior leadership has recognised that trying to influence the wider Department through the digital function is not enough. The Department is now addressing this as part of its agenda to exploit digital for wider Defence objectives (paragraphs 3.20 to 3.23).	23 省のCIOと防衛デジタル部門は戦略の実施を主導する責任を負っているが、そのために必要な組織的なレバーをすべて 持っているわけでもない。CIO は省全体のテクノロジーとデータ活用に責任を持つが、国防省のデジタル関連支出 44 億ポンドのうち 27 億ポンドを直接管理できるに過ぎない。戦略を実現するために必要なビジネスの変化もあり、それを省全体で実現する必要がある。例えば、国防省の長い承認と取得のプロセスは、技術革新で好まれる反復的なアプローチに適していない。同省の上級幹部は、デジタル部門を通じて省内全体に影響を及ぼそうとしても十分ではないことを認識している。同省は現在、デジタル技術をより広い国防目標に活用するためのアジェンダの一環として、この問題に取り組んでいる（3.20～3.23項）。
Conclusion on value for money	バリュー・フォー・マネーの結論
24 The nature of modern conflict is rapidly digitising, affecting the Department’s business and how the Armed Forces operate in the battlefield. The Department has put in place a digital strategy to respond to this challenge, which is consistent with good practice, has provided clear direction across the Department and has support from the most senior Defence officials. The Department has made good progress with bringing together and aligning digital practitioners across Defence. However, its performance in delivering major digital technology programmes needs to improve and is a risk to achieving this alignment.	24 現代の紛争の性質は急速にデジタル化され、国防省の事業や軍隊の戦場での活動方法に影響を 及ぼしている。同省はこの課題に対応するため、デジタル戦略を導入した。この戦略は優れた実践に合致しており、省 全体に明確な方向性を示し、国防省の最高幹部から支持を得ている。国防省は、国防省全体のデジタル実務者を結集し、足並みを揃えることで、良い成果を上げてきた。しかし、主要なデジタル技術プログラムを実施する上でのパフォーマンスは改善される必要があり、この整合性を達成する上でのリスクとなっている。
25 The Department does not have a complete picture of its progress against the strategy and so cannot readily demonstrate whether it is on track to deliver it or not. To meet the needs of the modern battlefield, and enhance its business efficiency, the Department must transform a large and complex organisation with an extensive legacy estate, using scarce specialist skills. Given the scale of the challenge and the persistent barriers to change, achieving the strategy’s objectives by 2025 is ambitious. As future delivery challenges emerge, it will be important for the Department to prioritise its funding and specialist skills to where it needs them most urgently. The Department will be able to do this more effectively if it can articulate better how it will achieve the strategy’s vision in practice and how it will measure success along the way, not least in supporting its wider departmental objectives. This will allow it to achieve greater value for money with its £4.4 billion of annual digital expenditure.	25 国防省は戦略に対する進捗状況を完全に把握していないため、戦略の実現に向けた軌道に乗っているかどうか を容易に示すことができない。現代の戦場のニーズを満たし、事業効率を高めるために、防衛省は、希少な専門技術を駆使して、広大な遺産を持つ大規模で複雑な組織を変革しなければならない。課題の大きさと変革への根強い障壁を考えると、2025年までに戦略の目標を達成することは野心的である。将来的な課題として、同省は資金と専門技能を最も緊急に必要とするところに優先的に配分することが重要である。そのためには、戦略のビジョンを実際にどのように達成するのか、また、その過程でどのように成功を測定するのか、特に、より広い省内目標を支援する上で、より明確に示すことができれば、より効果的にこれを行うことができるだろう。これによって、同省は年間44億ポンドのデジタル支出に対して、より高い費用対効果を達成することができるだろう。
Recommendations	提言
26 Our recommendation aims to support the Department as it attempts to implement the strategy by its target date of 2025. We recommend the Department should immediately create a clear delivery plan for the digital strategy which:	26 我々の提言は、2025年という目標期日までに戦略を実施しようとする同省を支援することを目的としている。我々は、同省がデジタル戦略の明確な実施計画を直ちに策定するよう勧告する。
• integrates the strategy with wider efforts to transform the department, deliver efficiencies and exploit technology;	・デジタル戦略は、省庁の変革、効率化、技術活用のための幅広い取り組みと統合されている。
• identifies and prioritises all the activities needed to achieve its strategic outcomes;	・戦略的成果を達成するために必要なすべての活動を特定し、優先順位をつける。
• identifies what people, skills and funding it will need to deliver these;	・そのために必要な人材、スキル、資金を特定する。
• develops a set of leading indicators to show the prospects for future progress; and	・将来の進歩の見通しを示す一連の先行指標を開発する。
• sets out and agrees a consistent set of performance information for use across the digital function and the wider Department.	・デジタル部門とより広い省内で使用するための一貫したパフォーマンス情報を定め、合意する。

・[PDF] Summary - The Digital Strategy for Defence: A review of early implementation

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参考

英国国防省　国防のデジタル戦略

● U.K. Governance

・2022.05.27 Digital Strategy for Defence

・[PDF] Digital Strategy for Defence - Delivering the Digital Backbone and unleashing the power of Defence's data