U.K. 国立監査院 (National Audit Office: NAO) が「デジタル変革を実施する上での課題」を公表していますね。。。

こんにちは、丸山満彦です。

英国の国立監査院 (National Audit Office: NAO) が「デジタル変革を実施する上での課題」という報告書を公表していますね。。。

● U.K. National Audit Office: NAO

・2021.07.21 (Press) The challenges in implementing digital change

・2021.07.21 The challenges in implementing digital change

The challenges in implementing digital change	デジタル変革を実施する上での課題
This report sets out the lessons for government and departments to learn from the experience of implementing digital change.	本報告書は、デジタル変革を実施した経験から、政府や各省庁が学ぶべきことをまとめたものです。
Background to the report	本報告書の背景
Our way of life is now increasingly digital, and technology is almost always a feature of large-scale government business change programmes. Current and future public services are dominated by digital change. This is clear in much of government’s thinking about how to build back public services following the COVID-19 pandemic, as well as in longer-term policies and strategies. In addition, the public increasingly expects the government to make effective use of technology, so public bodies have little choice but to deliver high-quality digital services.	現在、私たちの生活はますますデジタル化が進んでおり、政府の大規模な事業変革プログラムでは、ほとんどの場合、テクノロジーが特徴となっています。現在および将来の公共サービスは、デジタル変革に支配されています。このことは、COVID-19パンデミック後の公共サービスの再建方法に関する政府の考え方の多くや、より長期的な政策や戦略を見れば明らかです。さらに、国民は政府がテクノロジーを効果的に活用することをますます期待するようになっているため、公共機関は高品質のデジタルサービスを提供する以外に選択肢はありません。
When large digital business change programmes run into difficulty, the technology solution is often cast as the primary reason for failure. There is rarely a single, isolated reason which causes critical programmes to fail. Many of these programmes face intrinsic business challenges as well as technical challenges. Pressures on public finances mean there is an urgent imperative for those designing and delivering digital business change programmes to learn from the mistakes and experiences of their predecessors. If they do not do so, these programmes will continue to fail.	大規模なデジタルビジネス変革プログラムが困難に陥った場合、テクノロジーソリューションが失敗の主な理由として挙げられることがしばしばあります。しかし、重要なプログラムが失敗する原因が単一であることはほとんどありません。これらのプログラムの多くは、技術的な課題だけでなく、本質的なビジネス上の課題に直面しています。公的財政へのプレッシャーから、デジタルビジネス変革プログラムを設計・実施する者は、先人の失敗や経験から学ぶことが急務となっています。それができなければ、これらのプログラムは失敗し続けるでしょう。
Scope of the report	報告書の範囲
This report sets out the lessons for the centre of government and departments to learn from the experience of implementing digital change. It sets out these lessons in six categories, which are essential to get right at the outset:	本報告書は、政府の中枢や各省庁が、デジタル変革の実施経験から学ぶべき教訓をまとめたものです。これらの教訓は6つのカテゴリーに分類されており、最初から正しく理解することが重要です。
・understanding aims, ambition and risk;	・目的、狙い、リスクの理解
・engaging commercial partners;	・民間のパートナーとの連携
・legacy systems and data;	・レガシーのシステムとデータ
・capability;	・能力
・delivery methods; and	・提供方法、そして
・funding mechanisms.	・資金調達の仕組み
In pulling together these lessons, the NAO has reviewed previously published reports and interviewed senior digital leaders across government and the private sector. This report assesses good practice, following consultation with experts from industry, academia and think tanks to highlight the nature of the challenges and understand why government has found it hard to apply the lessons of experience.	NAOは、これらの教訓をまとめるにあたり、過去に発表されたレポートを検討し、政府や民間企業のデジタル分野のリーダーにインタビューを行いました。本レポートでは、産業界、学界、シンクタンクの専門家との協議を経て、課題の本質を明らかにし、なぜ政府が経験の教訓を適用することが難しいのかを理解するために、優れた実践を評価しています。
Report conclusions	報告書の結論
Initiating digital change involves taking a difficult set of decisions about risk and opportunity, but these decisions often do not reflect the reality of the legacy environment and do not fit comfortably into government’s standard mechanisms for approval, procurement, funding and assurance. This report found that digital leaders understand these issues well and bring much needed expertise to the public sector, but they often struggle to get the attention, understanding and support they need from senior decision-makers who lack sufficient digital expertise.	デジタル変革に着手するには、リスクと機会に関する難しい決断が必要となりますが、これらの決断は、レガシー環境の現実を反映していないことが多く、承認、調達、資金調達、保証に関する政府の標準的なメカニズムにはうまく適合しません。本報告書によると、デジタルリーダーはこれらの問題をよく理解しており、公共部門に必要な専門知識をもたらしているが、デジタルに関する十分な専門知識を持たない上級意思決定者から、必要な注目、理解、支援を得るのに苦労していることが多い。
Despite 25 years of government strategies and countless attempts to deliver digital business change successfully, the findings of this report show a consistent pattern of underperformance. This underperformance can often be the result of programmes not being sufficiently thought through before key decisions on technology solutions are made. This means that there is a gap between what government intends to achieve and what it delivers to citizens and service users, which wastes taxpayers’ money and delays improvements in public services. If government is to improve its track record in delivering digital business change, it must learn the hard-won lessons of experience and equip its leaders to act effectively.	25年間にわたって政府の戦略が策定され、デジタルビジネスの変革を成功させるために数多くのことが試みられてきたにもかかわらず、本報告書の調査結果は、一貫してパフォーマンスの低下というパターンを示しています。このようなパフォーマンスの低下は、テクノロジーソリューションに関する重要な決定がなされる前に、プログラムが十分に検討されていないことが原因であることがしばしばです。つまり、政府が達成しようとしていることと、市民やサービス利用者に提供していることとの間にギャップがあり、納税者の資金を無駄にし、公共サービスの改善を遅らせることになるのです。政府がデジタルビジネスの変革における実績を向上させるためには、これまでの経験から得られた教訓を学び、リーダーが効果的に行動できるようにしなければなりません。

 

・[PDF] Report - The challenges in implementing digital change

 目次です。。。

• Summary
• Part One Introduction
• Part Two Initiating for success
• Part Three Setting up for effective delivery
• Appendix One Our scope and evidence base

・[PDF] Summary - The challenges in implementing digital change

Recommendations: Actions for government	提言：政府の行動
We do not underestimate the challenge involved in digital change, particularly given government’s vast legacy IT estate and the need for government to deliver services where there is no counterpart model in the private sector from which government can draw. But there is widespread support from stakeholders for the centre of government to learn from the lessons we have identified in this report and make the required changes. The new Central Digital and Data Office, along with the Government Digital Service and the Cabinet Office, should work to provide clear leadership for this agenda, in particular:	特に、政府が膨大なレガシーIT資産を抱えていることや、政府が参考にできる民間企業のモデルがない場合に政府がサービスを提供する必要があることを考えると、デジタル変革に伴う課題を過小評価することはできません。しかし、本報告書で明らかにした教訓から学び、必要な変革を行うために、政府の中枢部を担うべきだという関係者の支持は広く浸透しています。新設された「中央デジタル・データ室 (Central Digital and Data Office) 」は、「政府デジタルサービス」や「内閣事務局」とともに、このアジェンダに対して明確なリーダーシップを発揮するために、特に以下のような取り組みを行うべきです。
a. revise existing training programmes to better equip and train all decision‑makers with responsibility for digital transformation programmes. This should include education on legacy systems, the importance of data and the risks of ‘build before buy’ and of opting for unproven technology;	a. 既存のトレーニングプログラムを改訂し、デジタル変革プログラムに責任を持つすべての意思決定者に、より良い装備とトレーニングを提供する。これには、レガシーシステム、データの重要性、「買う前に作る」ことや実績のない技術を選択することのリスクについての教育が含まれます。
b. work with HM Treasury to review existing business case funding and approval processes for digital programmes to: remove the incentives to state with full confidence those things which are still unknown; ensure that uncertainties associated with assumptions are made clear, together with when these uncertainties will be better understood; understand what the final product should look like, and the path to get there; be clear on what risks represent ‘unknown unknowns’; and ensure professional independent technical assurance mechanisms are in place, to support those responsible for approving programmes; and	b. 財務省と協力して、デジタルプログラムの既存のビジネスケースの資金調達と承認プロセスを見直し、次のような対策を講じる：まだ不明な点を自信を持って表明する動機を取り除く、仮定に関連する不確実性を明確にし、その不確実性がいつ理解されるかを明確にする、最終製品がどのようなものであるべきか、そこに到達するための道筋を理解する、「未知の未知」を表すリスクを明確にする、プログラムの承認責任者をサポートするために、専門的な独立した技術保証メカニズムを確保する。
c. disseminate and apply lessons learned from the successes and failures of the past and seek to understand why digital strategies have made poor progress.	c. 過去の成功と失敗から学んだ教訓を広め、適用し、デジタル戦略がうまく進まなかった理由を理解するよう努める。
Individual departments and public bodies should:	個々の省庁や公共団体は
d. carry out proper evaluation and assurance in the early stages of a digital programme to understand its complexity and scope, assess how realistic the chance of success is and reflect this in the programme approach;	d. デジタルプログラムの初期段階で適切な評価と保証を行い、その複雑さと範囲を理解し、成功の可能性がどれだけ現実的かを評価し、プログラムのアプローチに反映させる。
e. ensure senior digital, data and technology colleagues have wider influence on all change programmes with digital components, by providing strategic direction and oversight at key decision points in the process;	e. 上級のデジタル、データ、技術担当者が、プロセスの重要な意思決定ポイントで戦略的な方向性と監督を提供することにより、デジタル要素を含むすべての変革プログラムに幅広い影響力を持つようにする。
f. strengthen their intelligent client function for digital change including identifying and developing key requirements before tenders and bid processes commence and taking the lead on supplier engagement;	f. 入札プロセスが始まる前に主要な要件を特定・開発し、サプライヤーとのエンゲージメントを主導するなど、デジタル変革のためのインテリジェントクライアント機能を強化する。
g. maximise the chances of effective digital delivery by ensuring that business leaders have sufficient skills, commitment and time to engage in all aspects of governance and decision-making;	g. ビジネスリーダーが、ガバナンスと意思決定のあらゆる側面に関与するための十分なスキル、コミットメント、時間を確保することで、効果的なデジタル配信の可能性を最大化する。
h. produce departmental strategies and plans for how to manage the legacy IT estate so that maintenance, support and decommissioning are systematically addressed and required funding is ringfenced; and	h. レガシーITエステートの管理方法に関する部門戦略と計画を作成し、メンテナンス、サポート、廃炉に体系的に取り組み、必要な資金を確保する。
i. ensure that agile principles and approaches are appropriately applied within the context of significant business programme change, for example by developing interim and target operating models, and having appropriate business and technical architecture in place.	i. 大幅なビジネスプログラムの変更の際には、暫定的および目標とするオペレーションモデルを策定し、適切なビジネスおよび技術アーキテクチャを導入するなどして、アジャイルの原則およびアプローチを適切に適用するようにする。